关于绩效考核的文章.doc

高层管理者参与设计实施绩效管理系统并起表率作用 绩效评价指标与企业战略/目标挂钩 员工参与制定绩效目标与评价标准 经理承担绩效管理职责 限定目标数量 通过持续反馈与指导来提高绩效并采取惩戒行动 通过绩效管理来确定员工的发展需求并探讨发展计划的实施情况 通过绩效管理来为奖金/奖励及其他物质回报确定可衡量的与相对客观的参考依据。 控制和激励 如果一个劳动的过程是可见的，劳动的结果是容易评估的时候，控制往往比激励重要；而如果一个劳动的过程是不看见的，劳动的结果不易于评估的时候，激励就比控制更重要。对体力劳动的管理，更偏好控制，即标准化作业；而对脑力劳动管理，我们更偏好激励其主动性，即创造性地工作。 如果我们把企业的劳动过程划分“投入”、“转化”和“产出”三个阶段，那么不同服务对象、不同组织所强调的重点也会有很大区别。如果输出的结果是大量的，产品的特征一定一致化的，转化的过程必然要求是标准化的，输入也尽量简单化。为了保证输出的一致化和过程的标准化，过程控制就成为维持效率和质量稳定性的基础。在这种组织的生产系统中，对员工服从性的要求高于创造性的要求、过程控制重于结果衡量、团队文化优于个人业绩导向、勤奋重于忠诚。如果输出的结果是充分个性化的，其转化过程一定是低标准化的，而且转化的效率和质量直接与员工的素质与主动性和创造性密切相关，同时输入的信息也必然是复杂的。要把复杂的输入转化成为客户个性化的需求，需要创造性的智力活动，因此，激励比控制重要、主动比服从重要、结果比过程重要、能力比勤奋重要。 传统考核的问题 1、传统的绩效考核过分依赖于奖惩制度来促使员工绩效改善和能力的不断提高（物质激励效用递减、惩罚带来逃避责任） 2、单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导 （对结果的评估不能改变结果本身 ，过程控制） 3、管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成管理者与被管理者之间对立与冲突 （教练） 4、只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资历较浅的员工 5、抓到了是我的成本，抓不到是我的收益。 6、在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任（穷尽标准不可能，成本太高） 7、产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成为被攻击的对象等 8、传统考核缺乏反馈系统 比较内容 传统人事考核 现代绩效考评 员工权利 1．员工不能了解考核结果 2．员工不能提出要求 3．员工没有提出问题、解释问题的机会 1．员工有权了解考核结果 2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求 3．让员工提出问题，并允许充分解释 主管地位 1．居高临下，一言堂 2．主管掌握整个考核过程 1．平等沟通，互相交流 2．员工参与整个考评活动 考评结果 1．不了解员工的想法和要求 2．没有获得建议 3．下达未来的工作任务 4．员工无所收获 5．组织无实质性改进 1．了解员工的想法和要求 2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念 3．共同制定未来的工作目标 4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会 5．组织增强了凝聚力，提高了效率 美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下八个方面的目的： 1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 关键绩效考核指标确定过程 KPI指标设计流程 在建立绩效指标时，我们可以试图回答这样一些问题： 1、通常在评估工作产出时，我们关心什么？（数量、质量、成本、时限） 2、我们怎么来衡量这些工作产出的数量、质量、成本和时限？ 3、是否存在我们可以追踪的数量或百分比？如果存在这样的数量指标，就把它们列出来。 4、如果没有数量化的指标来评估工作产出，那么谁可以评估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作成果完成得好是什么样的状态？有哪些关键的衡量因素？ 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评估（评估“什么”的问题）。而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平 对于数量化的绩效指标，设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者超出标准的上限，则说明被评估者做出了超出期望水平的卓越绩效表现；如果被评估者的绩效表现低于标准的下限，则表明被评估者存在绩效不足的问题。对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需求回答这样的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？” 产出 指标类型 具体指标 绩效标准 销售利润