生产计划与进度控制-p.ppt

经济订货批量模型EOQ ■.买多少？ 订货成本与持有成本之间平衡 进料时: 标签使用:记下进料日期,且同日期的料品放置在同一区域 出料时: 复查标签:找出先进料的物品,先行出库 4、库存管理的衡量指标 对库存进行可视管理 ☆ 库存总量管理 ☆ 库存分布管理 ☆ 库存目的管理 ☆ 滞留库存管理 ☆ 移动库存管理 可视管理的好处 改善客户服务 错误和退货最小化 加快库存流动 促进现金流动 预见性反应 常用的库存管理指标—— 缺货成本 紧急订单成本 延迟交货损失 订单损失 机会损失 库存总量 库存金额 滞留库存金额 库存周转次数 年销售额 除以库存额 （库存额一年 被卖的次数） 库存周转天数 现有库存 可维持正常生产 的天数 有效降低库存 丰田汽车的供应商都在丰田工厂45公里范围内，不但减少了丰田的库存，而且减少了供应商的库存。 TOYOTA 5、有效降低库存 链平衡 改善 线平衡 改善 动态 在库管理 寄售 零库存 销售预测 管理 供应商管理 用户库存 改变 采购方式 采购 生产 销售 挑战零库存的方法 链平衡改善 指导供应商提升生产效率和质量能力，使之与本企业需求相匹配。 注意建立在供应商销售中的优先地位。 多家购买、重点扶持，与供应商建立战略合作关系。 ——挑战零库存—— 象关注内部改善一样 关注供应商能力提升 ERP 供应链管理 通过IT技术，实现供应链的结构优化、信息共享、业务连动，最大限度减少链的浪费，谋求供应链的价值最大化。 B2B · 电子商务 · OEM 概括订单/系统签约 集中签定合同， 使用类似领料单在当地定货。 供应仓库——供应商把货物直接存放在用户处， 及时领用，月度结算。 概括订单不但可以减少文书工作量，还可以减少缺货、杜绝过时货物、减少库存成本。 对供应商来说，也可以减少文书工作量，稳定销售，密切与客户的联系。 寄售零库存 ——挑战零库存—— 客户管理 供应商库存 把库存放在供应商处，用户随用随送。 量大时可不付定金，量小或紧缺商品需要付定金。 1998年底，A空调厂向B压缩机厂预付货款4000万元，作为订购1999年压缩机的货款。 当时，国内空调处于第二次发展高峰，虽然全国九大压缩机厂都在扩大产能，但供应能力仍然不足。 A厂通过向B厂预付货款，取得了供应商的优先地位和价格折扣，确保了紧缺物料的及时供应和足量供应，既降低了在库又避免了缺货成本。 VMI 供应商管理用户库存 案例 ——挑战零库存—— 改变采购方式 对市场价格变动大的原材料，可以采用常规采购与期货的有机结合，以保障供应、降低缺货损失。 联合采购也是一种有效的降低采购成本的方法。对于价格波动大、市场不可控因素大的商品，同行之间通过联合采购，可以扩大采购规模、提高谈判筹码，相互调剂、共同抵抗供应风险。 Cu Al Oil Fe ——挑战零库存—— 线平衡改善 利用工业工程（IE）技术，改善内部工序间生产能力和质量水平之不平衡状况，消除瓶颈，减少半成品、在制品库存。 提高生产效率和生产能力，最大限度缩短交货周期，减少完成品在库。 ——挑战零库存—— 仓储的增值作用 平稳生产、减少生产投资 实现平稳运营 避免缺货 意外事件防范 缩短交货周期，避免缺货 及时提供服务 确保订单履行 实现产品、物料混合运输 减少运输费用 实现产品组合 平衡领域 增值作用 6、仓库布置 仓库运营 接 收 · 卸货 · 检查坏损 · 订单核对 · 签收 入 库 · 产品识别 · 储存位置识别 · 移动产品 · 更新记录 储 存 · 搬运设备 · 储存地点 订单拣货 · 信息 · 步行和拣货 · 批量拣货 · AS/R 发货准备 · 包装 · 贴标签 · 等待 运 输 · 时间安排 · 装货 · 提单 · 更新记录 输入 输出 Warehousing ⑷.备料发料阶段 备料捡出？ 该发多少量？ 欠发如何处理？ 依生管开立的“制令”备料； “送料制”，“领料制”？ 是依据“物料清单”（BOM)发料；还是根据现场请料量发料？ 如果库存料品不足，局部发料后如何管制，如何紧急处理？ 订单执行中的物料管理—— 仓库管理 采购开发 物料调达 供