组织行为学 知觉和个体决策.ppt

什么是知觉，为什么它如此重要? 影响知觉的因素 个人知觉：对其它个体作出判断 准确归因的三个因素 归因理论 归因中的错误与偏见 韦纳 （Weiner）的归因理论： 常见社会知觉偏见 常见社会知觉偏见 常见社会知觉偏见 组织中的应用 招聘面试 不同面试考官看到的是同一求职者的不同方面，因而对同一个人得出了不同的结论。 绩效期望 自我实现预言（皮格马利翁效应）： 管理者对下属的期望决定了下属绩效的高低。 种族轮廓 是刻板印象的一种，是指出于彻底调查、筛选、研究的目的，按照种族、民族等标准将一群人独立出来。 绩效评估 员工的绩效评估在很大程度上依赖于知觉过程，绩效评估体现了对员工工作的评价。 　S. Asch 的一项研究：给大学生呈现一些内容相同，但顺序不同的描述某人品质的特征，让大学生判断自己对此人形成的印象。 给A组大学生呈现的材料顺序是：聪慧、勤奋、冲动、爱批评人、固执、妒忌 给B组大学生呈现的材料顺序是：妒忌、固执、爱批评人、冲动、勤奋、聪慧 结果发现：A组大学生对该人形成的印象要明显好于B组 知觉与个体决策的联系 理性决策模型假设 理性决策模型步骤 定义问题 确定决策标准 为标准分配权重 产生可选择的方案 评估可选择的方案 选择最佳方案 创造力的三个组成部分 创造力的三个组成部分 专业知识是所有创造性工作的基础。当个人具备能力、知识、熟练性以及该领域中的专业技术时，则其创造性潜能也会提高。 创造性的思维技能。这包括与创造性有关的人格特点、运用类比的能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。研究表明，当人们处于好的情绪状态时，就会更加具有创造性。一些人开发了自己的这些技能，因为他们能够通过新途径来看待老问题。他们能够使陌生变为熟悉，也能使熟悉变为陌生。 内在任务动机。也就是人们愿意从事某项工作的渴望，因为他觉得这是有趣的、值得投人的、令人兴奋的、使人满足的和具有挑战性的。这种动机要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。 组织决策现状 组织决策现状 组织决策现状（续） 问题如何/为什么被识别 问题重要程度的可见性 决策者的利益 产生可选择方案 寻找解决问题的第一个方案，即使备选方案不止一个。 人们的决策是逐步递进的，而不是全面展开的。由于决策选择中的非全面性，决策者做出逐步比较，因为决策不可能永久不变，它总是在小范围比较的基础上永无止境地被修正。 常见的偏见与错误 过于自信 对自己作出好决策的能力过于自信 锚定偏见 把最初得到的信息作为做最终决定的基础 证实偏见 只使用支持现有决策的事实 易获性偏见 只使用已有的、固定的信息 代表性偏见 通过把事情放入已设定的范围，只使用支持现有决策的事实来评估事情发生的可能性 常见的偏见与错误 承诺升高 人们一直固守着某项决策，尽管有明显证据表明该决策是错的。或即使知道会有负面效应，仍不断地投入 随机性错误 人们倾向于认为能够从随机性事件中推出结果 赢家诅咒 Winner’s Curse 最高竞价者支付过高。竞价人数越多， “winner’s curse” 发生的可能性越高 事后聪明偏差 当达到某种结果，就认定是自己已经准确预测到事件的结果 直觉 直觉决策 从经验中提取精华的无意识过程 使用直觉决策的情况 不确定性水平很高时 几乎没有先例存在时 难以科学地预测变量时 “事实”有限时 事实难以明确指明前进方向时 分析性资料用途不大时 当需要从几个可行方案中选择一个, 而每个方案的评价都不错时 时间有限,但又有压力要做出正确决策时 决策中的个体差异 组织对决策者的压力 绩效评估 评估标准会影响决策. 奖励机制 决策者选择对组织有利的方案. 正规规则 组织的规章制度会限制决策者方案的可选择性. 时间限制 决策的最终期限. 历史惯例 过去的决策会影响现在的决策. 决策的文化差异 问题的选择(珠宝公司的搜身) 分析的深度(埃及与美国) 对理性的强调(美国与伊朗) 个体或群体决策(美国与日本) 决策的道德标准 道德决策的标准 功利主义 追求多数人的利益最大化. 人权 尊重和保护发起者的个人基本权力. 公正 公平公正地施行规则. 决策的道德标准 道德与地域文化 没有全球通用的道德准则. 全球性组织的道德准则必须反映和尊重本地文化，而且有严格的标准以保证组织行为的前后一致性. 改进决策 分析具体情况，修正决策以适应当下情况. 关注偏见并尽量降低其影响. 结合理性决策与直觉，提高决策有效性. 切勿认为个休的决策风格在所有情况下都适用. 寻求解决问题的新方法，从不同角度考虑问题，运用类推法，加强个人的创造力. 减少偏见与错误 聚焦目标 清晰的目标有助于制定决策并能减少可选方案与自我利益的不一致性. 寻找证明信念不正确的信息 我们可能错误的蓄意的考虑方式挑战我们的倾向，使我们认为自己比事实上要