第七章 供应链业流程重构.pptVIP

本章内容 一、业务流程再造的历史与背景 小型化、缩编或企业瘦身: 減少員工、降低成本、增加生产力。后改成“适型化”。 研究表明: 缩编对企业的绩效有负面的影响。 员工的信心、士气、创造力受到缩编的影响。 生产力因缩编而下滑。 真正成功缩编的公司: 把缩编當成一个再造、文化更新的流程。 1990 Hammer提出再造工程(reengineering)，企业流程再造(Business Process Reengineering, BPR)流行。 1995-1999年，估計有70%北美及欧洲大公司有意或在推動BPR。 1997年，与BPR相关的议题:供应链管理(SCM)、企业资源计划ERP)、e流程(e-Process)。 二、相关概念 1.流程 指事件从开始到结束发展变化的全过程。P102 2.业务流程 哈默的定义——一个或者多个输入转化为对客户有用 的输出的活动。P102 具有四个要素——活动、活动间的逻辑关系、活动的 实现方式、活动的承担者 通俗的定义——企业集合各种原料制造顾客所需产品 的一连串活动。请记录 四、供应链业务流程重构 1.供应链业务流程重构的概念 在供应链的基础上，对企业内部业务流程进行改造，继而对企业间相互关联的流程进行整合，旨在提高供应链整体效率，缩短供应链响应时间，增强供应链竞争力的过程。 P104 供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力 供应链业务流程重构的对象——组织重构层次 流程重构层次 供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的 谈判能力、驾驭能力 以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益 以信息技术发展为使能器 供应链业务流程重构的目标——提高供应链的协同竞争力 供应链业务流程重构的对象——组织重构层次 流程重构层次 供应链业务流程重构的发起人——具备资源优势、较强的 谈判能力、驾驭能力 以供应链上企业互惠为利益基础——合理分配利益 以信息技术发展为使能器 1.实施原则 供应链上企业内部业务流程重构实例 MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的维护、修理和作业，包括: 辦公室文具、电脑设备、总务采购等。 采购流程：重构前（图1）、重构后（图2）。 供应链上下游企业间业务流程重构 解決方法：百视达和电影公司签订协议，采取收入共享的 方式： 买进录影带: US$9/带。 出租录影带: US$3/次，租金平分。 整体流程重新设计原则 围绕目标来设计人员的工作原则 执行工作者有决策权利的原则 选择适当的企业流程进行重构的原则 合理运用信息技术的原则 2.实施的范围 供应链上企业内部业务流程重构 供应链上下游企业间业务流程重构 实例一——采购流程重构 * 图1 MRO采购流程重构前 实例一——采购流程重构 申请表 采购部门 使用者 使用部门 供应商 要求建议书 招标 订购单 * 图2 MRO采购流程再造，使用e流程 实例一——采购流程重构 使用者 使用部门 采购部门 供应商 订 购 在线目录 产品与交货信息 规则 标准需求 检查预算 非标准 订购需求 招标采购 * 图3 银行业务流程重构前 实例二——银行流程重构 * 图4 银行业务流程重构后 实例二——银行流程重构 案例: 百视达(Blockbuster)录影带出租连锁店 基本情况：买进录影带: US$60/带。 出租录影带: US$3/次。 问题：买进太多会亏本，买进太少会供不应求。 如果你是录影带出租连锁店的负责人，你该怎么解 决这个问题？ * * * * * * 企業資源規劃 福特汽车公司北美财会部原有和新的付款流程比较 原有付款流程 采购部 财会部 采 购 单 货物 到货单 付款 供应商 采 购 单 接收部 发票 采 购 单 货物 付款 发票 采购部 财会部 供应商 接收部 数据库 新的付款流程