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机关员工绩效管理的改革思路 未来的绩效考核体系将会更为紧密地结合企业发展战略和企业人力资源规划，而 且会更多地采用量化指标，全面综合客观地评价企业员工。 A 公司是一家承担工业与民用建筑、铁路新线、房地产开发、机电设备安装、装饰工程、岩土工程、 市政工程的勘测设计和施工一体化的特大型公司。早在两年 前，A 公司机关就率先进行全员下岗、全员竞聘上岗，取得 了显著成效，并开始探索与实践绩效管理。2002 年年末，A 公司机关采取“360 度”考核办法对员工实施年度绩效考核， 但由于时间准备仓促，绩效考核并没有突出直接上级的考核 权重，中层管理人员和一般管理人员的考核指标一模一样， 且没有量化或细化。奖金多少完全根据考核分值的大小。总 之，A 公司的绩效考核设计不尽人意。 当时，A 公司机关绩效考核的初衷是通过绩效考核，增加员工的收入，调动管理人员的积极性，提高 企业的经济效益。但事与愿违，考核结果公布后的一段时间，部门员工内部的工作气氛比往常显得沉闷或 压抑多了。多数员工认为，考核结果是不公平的，个人的价值没有得到认可，理由有：1、考核指标既没有 量化也没有细化，且设计不合理，没有与自己的工作紧密相连；2 、考核方式不合理，让不了解自己工作的 人考核自己，且权重过大，不利于体现工作；3、沟通不足。 在这种情况下，公司领导和人力资源工作者经过反复沟通与交流后达成共识：要增强员工的内部公平 性，激发他们的积极性，不仅要建立公平的绩效考核，还应建立绩效计划、绩效辅导以及绩效反馈与改进， 确定了薪酬分配向优秀员工倾斜的基本原则，使绩效考核体系能真正起到激励作用，提高公司机关的服务 质量和决策质量。 一、问题诊断 经过全面、细致的分析和了解，A 公司人力资源部发现存在以下问题： （一）考核者不熟悉被考核者的工作绩效情况 如高层领导不熟悉一般员工的具体工作开展情况，且权重很大，其打分依据很大程度上取决于个人的 片面了解；部门内部员工间的岗位关联度低，由于岗位分工过细，彼此间的业务也不是很熟悉，其打分依 据很大程度上取决于员工个体彼此间的融洽或亲密关系。 （二）考核表设计不合理，不同的被考核者应采用不同的考核表 因时间仓促，一般管理员工采用了中层管理员工的考核表，这导致了某些考核项目对一般管理员工而 言是不合适的，所得出的结论也是值得怀疑的。 如决策能力；用人授权能力；正确行使权力； 以身作则、表率作用等等用于一般管理员工的 考核是很不合适的。 （三）考核内容缺乏统一的界定和解释， 没有量化或细化 由于考核内容缺乏统一的界定和解释，没 有量化或进一步细化，致使考评者的理解，出 现“仁者见仁，智者见仁”的现象，致使评分过程中不可避免地带有诸多的人为因素和感情因素。 除此之外，个人工作业绩和部门工作业绩的考核指标权重偏少、考评者缺乏培训、评后缺乏反馈面谈 等。 绩效管理具有三个重要的功能：一是激励功能；二是沟通功能；三是评价功能。从A 公司机关的绩效 考核情况来看，既无法实现激励优秀员工，也无法给员工最准确和客观真实的工作业绩反馈。同时还缺乏 必要的沟通，包括情感沟通和信息沟通。从而导致员工对企业绩效考核的不满意。因此，只有使员工的努 力程度、工作业绩与绩效考核和薪酬管理紧密结合起来，才可能实现绩效管理的三个基本功能。 二、改革思路 根据对A 公司机关存在问题的诊断与分析，人力资源工作者认为，首要解决的问题是如何实现绩效管 理的三个重要功能，如何增强各部门员工的内部公平感。亚当斯的公平理论认为，当一个人做出了成绩并 取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行 种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。一种比较为横向比较， 即他要将自己获得的“报偿” （包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入” （包括教育程度、所 作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与与组织内其他人作社会比较，只有相等时， 他才认为公平。另一种为纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入 的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平 。公平理论对我们有着重要的启示：首 先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值；其次，激励时应力求公平，使等式在客观 上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程