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《人力资源管理概论》 苏州大学应用心理学研究所 阎 力 mryanli@ 《管理学原理》简明教程 人力资源管理概论 阎 力 苏州大学教育学院心理学系 （0512H） mryanli@ 人力资源管理概论 一、发展现状 二、管理理念 三、基本内容 四、思 考 题 一、发展现状 现代企业管理的最核心问题 国内外目前尚缺少行业规范 概念术语 统计规范 职能界定：三块、四块、五块、六块 执业资格：美国、中国 发展趋势：专业化、技术化 人力资源管理职能：三块说 新加坡 PAM —人事行政管理 HRM—人力资源管理 HRD—人力资源开发 人力资源管理职能：四块说 中国高校较为有代表性的体系 选、育、用、留 人力资源管理职能：五块说 台资企业 选、养、育、用、留 本人观点 规划、选、育、用、留 人力资源管理体系：六块说 欧美 吸引、录用、保持 发展、评价、调整 二、管理理念 组织发展最重要的资源 土地—矿藏—人力资源 组织核心竞争力的发展 生产—财务—营销—HRM 管理者最重要能力之一 美国百强企业CEO调查 HRM与传统人事管理的区别 角色、地位、职能、前途 三、基本内容 规划 选人 育人 用人 留人 规 划 没有人力资源规划的组织发展规划是鬼话 联想公司发展的三条经验与决策的三个原则 长、中、短期规划 长期：3年以上、中期：1—3年、短期：1年以内 总量控制：人数规模、人力成本 案例：销售额的20%，1：20与1：200 结构控制： 部门分布、年龄结构、能力结构、地域（来源）结构、时序结构、成本结构：（薪资、福利、补偿金、费用等） 题外话： 人事经理与总经理的工作关系 联想公司是如何发展起来的？ 联想集团的发展 十万元人民币起家 无形资产价值近40亿 联想公司发展的三条经验 搭班子、定战略、带队伍 联想公司决策的三个原则 不赚钱的事不做 投不起钱的事不做 没有合适的人宁可不做 选 人 标准： 人品（态度）、能力（潜力） 方法： 测验：知识、能力、个性 面试：结构化与非结构化，长处与短处 观察：自然观察、无领导讨论 仿真：情境模拟、公文筐、案例分析 分工： 人事：从业资格，人事政策； 部门：能力考察 育 人 培训是一个过时的名词，应以“学习”代之 员工的权利与义务 劳动法的规定 企业发展战略与赢利保证 管理者基本职责 绩效良好、培训下属、思考未来 考核内容之一 BSC：财务、岗位职责、顾客满意、学习与创新 现代企业培训系统的建设 现代企业培训系统的建设 （一）现代培训的理念 （二）培训系统的基本保障 （三）培训系统的组织结构 （四）培训师资队伍的建设 （五）课程建设 （六）培训的方式与方法 （七）培训的绩效评估 （八）培训的程序管理 （一）现代培训的理念 培训是企业发展的终极竞争战略 竞争领域：生产—理财—营销—人力资源管理 竞争战略：产品战略—形象战略—情感战略 培训是对企业未来的一种投资 “军转民”产品是如何衰落的 企业做大做强的必要条件 培训是“安全”且有效益的管理行为 摩托罗拉的统计 假日集团的数据 培训不是人力资源部的事，而是整个企业的事：部门职责 80%的培训不是由人力资源部承担的，而是由各个部门分担的； 80%的培训不是上课，而是用其他方式进行的； 80%的师资不是外请的，而是由企业内部人员承担的； 80%的管理人员能够承担企业的培训课程——用培训来培训。 培训主管部门的职责 总体规划 管理制度建设 预算管理 师资建设与管理 技术支持 6. 课程开发 7. 工具方法开发 8. 其他物质资源管理 9. 对外联系 10. 执行监督 （二）培训系统的基本保障 组织保障 领导决策、机构设立、人员编制、计划安排 制度保障 时数规定、绩效要求、方式要求、考核要求 资源保障 经费、时间、师资、设备、场地 技术保障 方法、大纲、教材、课程、课件、题库、考核工具 （三）培训系统的组织结构 组织归属 人力资源部 独立机构 组织模式 一总不分：承担所有培训工作 一总多分：计划、监督为主，与部门分担培训工作 分散管理：各部门自己主持 （四）培训师资队伍的建设 师资的来源与构成 顾问咨询公司、学校、企业同行、企业内部 外聘师资的管理 外聘师资的筛选程序 外聘师资的报酬确定：市场行情、时间成本、优质优价 外聘师资的风险控制：人数配备、时间弹性、止损措施 内部师资的管理 选拔：用人所长、精心磨炼 待遇：课酬、培训、升迁条件、时间与资源条件 （五）课程建设 课程设立的依据 公司发展战略与目标 工作需求分析 员工需求分析 课程建设的要求