美国人力资源管理模式案例分析(宝洁案例 微软案例).ppt

主讲：黄喜钦 PPT制作：余奇智 组员：吴嘉和、陈俊杭、黄 楠、汤得全、 　　　　　　茹奕彦、王天鹏、黄锦祥、陈兴悦、邓素云 （一）.高度的市场化配置的人力资源配置 （二）.以详细职务分工为基础的制度化管理 （三）.与生产经营挂钩，呈现多样化的培训 （四）.强烈物质刺激为基础的工资制度。 （一）人力资源的市场化配置 （二）人力资源管理的高度专业化和制度化 （三）奉行能力主义的人员使用方式 （四）激励方式以物质激励为主 （五）员工工资水平的市场化决定 （六）“专才型”培训制度 美国的劳动力市场非常发达，这对社会上的劳动力资源进行良好的配置起着极为关键的中介作用。美国企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主方面来说，无论需要什么人才，比如经理、秘书、勤杂、研究人员或生产工人，都可以到市场上登广告，通过规范的人员筛选、招聘程序，聘用企业需要的人才，或者通过有目标的市场竞争，把自己需要的人才从别的企业“挖”过来。对于企业不需要的人，则几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。 美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。 在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用的。在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，使企业在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。 美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。 美国员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。 缺点为： 在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系 美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”，岗位工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素确定的岗位系数为支付工资报酬的根据，工资多少以岗位为转移，岗位成为发放工资的唯一或主要标准的一种工资支付方式。岗位工资是与岗位的重要性，工作的难易程度相称，体现岗位价值的工资。 美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。美国公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业知识方面的培训，其主要方式有：公司内部短期培训，企业送出去培训，在职学习，公司还会不遗余力地送有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。但总的来说，美国企业还较为重视高层经理人员的短期培训，大公司每年花费在这种培训上的费用比例相当高。 　　　“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会跨掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，10年内我们将重建一切。” 　　　　　　　　　　　　　　　　　　——宝洁公司前任董事长Richard Deupree 　宝洁宁可招聘刚毕业的，没有社会经验的大学生，也不愿意招聘在其他企业有相关工作经验的人员。除了少数确实需要工作经验和社会关系网络的职位，如部分财会人员、公关人员之外，宝洁甚少公开向社会招聘，他们招聘的重点是直接从重点大学选拔优秀应届毕业生，这是宝洁的长期基本策略。 留下来的就是“宝洁所需要的一流人才”：他们应该是具有领导能力的人、诚实正直的人、具有专业技能的人、有能力发展自己的人、能够承担风险的人、具有专业技能的人。他们应该具有积极的创新能力、解决问题的能力、团结合作的能力。 宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一。要实现内部提升制，必须要有几个前提： 一 公司雇佣的人员必须有发展的潜力； 二 他们应该认同公司的价值观； 三 公司的职业设计相当明确并且充满层次； 四 公司必须建立完善的培训体系，以提升公司雇员的潜力； 五 公司的提升制度必须透明化。 　　　宝洁的一条价值观是“我们实行从内部发展的组织制度、选拔、提升和奖励表现突出的员工而不受任何与工作表现无关的因素影响。提升取决与员工的工作表现和对公司的贡献。你个人的发展快慢归根结底取决于你的能力和所取得的成绩。 　　　 　　　重视人才并重视培养和发展人才，是宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，是宝洁未来事业成功的关键。 　　　宝洁的人才公式： 　　　人才=观念+方法+投入 　　　其中，方法为培训体系，投入为资金、人才的投入。观念就是该不该培训、会不会白花钱这两个问题的答案。　 宝洁是一间学无止境