规则运行与持续改进.ppt

流程 负责部门 主要工作描述 对应的编制表格 财务部 财务部将根据实际报送的计划进行汇总而测算的指标值与最初确定的预算目标进行对比，对差异进行调整分析，如果差异仍较大应提出弥补差异的举措。 — — — 财务部 财务部提出为完成预算目标需要集团母公司各单位、集团各子公司提供的支持 — — — 集团预算管理委员会 集团预算管理委员会从集团整体利益出发协调各单位提出的支持需求 — — — 需要的外部支持 9 综合协调其关联公司或单位提供相关支持 10 与预算目标差异分析 8 财务计划流程说明（续） 时间 HRD 需求部门 人力资源部 媒体 候选人 S 审批 招聘广告 广告发布 简历投递 简历 筛选 面试通知 初试 笔试 复试 评价中心 终试 要求报偿 确认 要求报偿 甄选方案 面试官认证 参加面试 录用通知 试用合同 岗位培训 试用评估 正式合同 N N N Y Y N N N Y Y Y Y Y Y Y N 外部招聘流程图 岗位空缺 归化培训 N N N 背景调查 Y N N 岗位设计 入职培训 E B1 B3 B2 B4 B5 B6 B7 B8 E 填补空缺 填补空缺 流程图符号 名称 符号 注 名称 符号 注 启动符 人工主动启动 参照符 已定义流程 触发符 情景被动启动 数据符 路径符 记录符 处理框 未程序化活动 存储符 操作框 已程序化活动 对照符 决策框 排序符 文档符 可引用文件 转页符 编写符 断点符 注解符 终止符 触发情景消失 S E B 活动流程图的三种结构 如何发现问题、改善规则 第四部分 发现问题：七大浪费识别 生产过剩的浪费 比需要的生产太多太早 问题： 材料、零部件的过早消耗 占用更多的资源来处理产品 掩盖了设备停机及人员安排的问题 制造不良品的浪费 检验和报损 问题： 花费人力，时间、设备去检验和再处理 原料、材料、生产资源的无效消耗 七大浪费识别 停工等活的浪费 人员以及设备等资源的空闲 问题： 人等待机器停止 机器等人, 人等人 动作上的浪费 对产品不产生价值的动作（任何人员和设备） 问题： 大量的弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 设备的空运转 七大浪费识别 搬运的浪费 任何搬运 问题： 需搬运工具 需要场地储存物品 车间里需要更多的空间 浪费大量的时间做盘点工作 产生搬运损坏 事故的发生 加工本身的浪费 亦称为“过分加工的浪费”，一是指多余的加工；另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工，造成资源的浪费。 七大浪费识别 库存的浪费 任何超过客户或者后道作业需求的供应 问题： 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费 难以保证先进先出 损失利息及管理费用 如有问题后需要进行大量返工，报废 需要额外的区域，仓库建设投资 动作经济原则 消除不需要的动作 1、可否剔除寻找或选择某些东西的动作？ 2、可否剔除需要作判断或特别注意的动作？ 3、可否剔除将工作从一双手转换到另一双手的动作（如：用右手拿起工件，后转换到左手）？ 减少眼球的动作 1、可否用听觉来代替视觉的动作，以确认我们所需要的东西？ 2、可否用灯号？ 3、可否将所要的物件，都放在相关作业员的视线范围内？ 4、可否使用不同的颜色来标示？ 5、可否使用透明的箱子或盒子？ 检查表 合并作业 1、可否在移动工作的过程中，同时完成作业动作？ 2、可否在移动工作的过程中，同时也作检查？ 改善工作场所 1、可否将物料和工具，安置在作业员正前方固定的位置上？ 2、可否将物料和工具，依作业的顺序摆放？ 改善用品、工具和机器 1、可否使用较易取出零件的零件盒？ 2、可否将两种工具结合成一种工具？ 3、可否用按钮替代操纵杆或手把，以便能用一个动作即能操作机器？ 价值流：流程质量改进 价值流是指管理过程中，从工作的初始状态到工作结束，所赋予价值的全部活动。 包括资金、物资、信息、人员 价值流图：从起点到结束来描绘整个工作每一步中资源的增值过程，定位不产生增值效果的活动，从流程中删除没有增值效果的活动。 输出价值－输入价值＞活动成本 输入价值 输出价值 活动/成本 价值流的隐性成本 加工过程 输入 资金 物资 信息 控制：法律法规、制度、标准 输出 产品 信息 资金 机制：议事 决策 执行 是否清晰 是否明确 流程再造 在各大类流程中，改进点主要集中在： 计划类流程： 对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任； 销售类流程： 为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理； 研发流程：由专业导向转向顾客价值导向 采购类流程： 实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪； 生产及库存类流程： 减少手工计划工作量，实