DG移动公司通信工程建设项目风险管理.doc

DG移动公司通信工程建设项目风险管理 3 DG移动公司通信工程建设项目概述 3.1 DG移动公司的基本介绍 中国移动通信集团广东有限公司DG市分公司（简称“DG移动公司”），是广 东移动四个省属一类市公司之一，也是DG市最大的移动通信运营商。用户数、业 务收入和净利润分别占广东移动的1/6、1/6和1/5，在广东移动内部具有举足轻重的 作用。截止2010年底，DG移动公司移动通信客户数为1115万，较2009年减少38 万，但在DG市移动通信市场的客户份额仍实现稳步上升达到77.0%，较2009年底 上升1.0%。从收入来看，2009年，DG移动公司的收入为98.80亿元，占DG市电 信行业收入份额为61.8%。而2010年，尽管面临经济危机，但移动通信行业并未受 到很大影响，DG移动公司收入达到93.50亿，占DG市电信行业收入份额达到62.6%， 如图3-1所示。 3.2 DG移动公司的通信工程建设项目的特点和面临的挑战 3.2.1 DG移动公司通信工程建设项目的特点 DG移动公司的通信建设项目具有如下的特点，具体包括： （1）具有明确的分工和明确的工期。一般上级主管部门会发投资计划和建设任 务书给市公司，明确项目的投资，归口管理和职责的分工，总体的工期和分阶段的 进度要求，以及其他的基本管理的要求； （2）详细具体明确的目标。任务书里面一般有投资和网络的规模，或分阶段的 规模，如果下达任务的时候规划方案不够精细，也会在正式开工前，由规划部门向 工程管理部门的详细交底。而工程设计、施工和验收的规范，也会发文明确，各种 项目文件非常齐全； （3）通常由若干个密切关联的子项目组成，这些子项目、工作单元等子系统， 相互制约和相互依存共同构成完整的项目系统，例如GSM网络14期扩容项目就分 为无线配套扩容、基站电力引入和基站接入用房等子项目； （4）是一个开放性的系统。项目建设，既包含了内部的规划、财务、采购、后 勤、维护部门，也包含了外部的设计、设备、承包商和监理单位，这就要求项目管 理者既要协调好公司内部不同部门的关系，又要兼顾外部合作单位的问题。而移动 公司一般是职能型为主的组织架构，不同部门存在一定的合作壁垒，内部协调工作 往往是很大的工作量； （5）项目建设现场分散。DG市幅员辽阔，城乡差别小，基站分布于区域内各 个地方，且经过不断的小区分裂，基站密度越来越大，与居民的距离越来越近，各 种问题随之而来。 根据省公司的统一要求，DG移动公司通信工程建设项目管理一般分为制定年度 计划、编制设计方案、设计会审与批复、订货、施工、验收、竣工决算等过程。主 要工作是将移动网络的设备，按照市场发展的情况，提前安装、开通完毕，并移交 维护部门优化。DG公司工程建设管理人员主要负责本业务区的工程建设问题的协调 解决和按要求完成任务。地市分公司工程建设管理人员为项目的负责人，对公司领 导层负责，负责组织完成可行性分析、预算、采购、质量控制和收尾，推动项目的17 进行，是项目完成质量的主要负责人。 3.2.2 DG移动公司通信工程建设项目面临的挑战和目的 目前，移动工程项目主要分为无线、核心网、传送网、新技术（数据、集团接 入）、基建及综合等六大类，由于项目的专业分工明确、细致，在多年的移动通信建 设项目管理实践活动中，渐渐趋于规范化与程序化[31]。 DG移动公司工程管理部门融合了项目管理方法、国家建设监管部门的要求、 企业内控要求等多方面的元素，形成了一套有效的、详细的工程管理细则，包括基 本建设程序的WBS分解模板、项目各个阶段的文档案例与操作规程、各项管理的 规章制度、考核办法与表格、进度与质量控制实施套表、各专项审计底稿等，对工 程项目实施起到重要的指导作用。而随着技术革新与企业成长的加速，更完善的、 精细的、科学的和更有效的工程项目管理支撑体系和工具，是必然的要求：一是随 着业务的多元化发展，以及市场竞争的白热化，目前的工程项目呈现了更复杂的个 性化，启动和竣工时间不统一，周期越来越短，规划要求更精细，各期工程的衔接 越来越紧密，传统的大局房、广覆盖、统一扩容割接入网的工程模式已经不复存在， 因而对工程管理的应变能力、灵活性和有效性提出了更高的要求。二是移动公司的 建设阻力越来越大，这不仅仅是工程量的几何级增加，更加体现在客户对网络的要 求提高上，如何建立一个有效的考核和管理体系，使各外包资源有效的配合和运作， 如何在大量的工程管理工作增加而人手紧缺的情况下，保持对进度和施工质量的有 效控制，必须在已有的建设管理体系基础上，创新出更完善、更有针对性的、更符 合未来工程管理发展的通信工程建设项目管理体系和项目管理工具，解决目前以及 将来可能出现的工程管理难题[32]。因为通信工程建设项目的可研、立项、决策、实 施和管理，都是基于已