IPMA胜任特征模型.ppt

IPMA胜任特征模型 有价值的HR专业人士 业务伙伴 我们是谁的业务伙伴 请大家列出咱们心目中的业务伙伴 请与您的合作伙伴完成角色游戏，请她或他作为您的其中的一位业务伙伴，听听他或是她对您的期望； 互相交换角色，请您的合作伙伴，扮演人力资源专业人事，倾听您作为她或是他的一位业务伙伴对他（她）需求，并用心体会。 新范式下的战略性伙伴的定位 如何看待我们的新角色 与过去的角色说再见 旧角色的特点和象征 旧人力资源管理的失败 人力资源管理与组织战略及其变革没有联系 人力资源管理独立于组织的关键业务活动 人力资源管理在员工利益和组织发展之间难以平衡 人力资源管理仅仅限于人事管理事务 人力资源管理充当权力斗争的工具和牺牲品 作为业务伙伴核心能力 共享的素质 (与变革推动者) n???????? 了解本单位的运作环境 n????????了解业务流程，并懂得如何实施变革以提高效率和效果 n???????? 理解整体性业务系统思维 n???????? 具有建立信任关系的能力 共享的素质(三个角色共同) ?????? 理解团队行为 ????? 具有良好的沟通能力 良好的分析技能，包括战略性思维和创造性思维的能力 (process good analytical skills including the ability to think strategically and creatively ) 为什么人力资源管理人员的角色定位在事业伙伴上？ 知识是分散的还是集中的？ 人力资源管理人员的专长 业务部门经理的专长 为什么是彼此合作，而不是相互替代？ 组织战略与人力资源计划 人力资源管理的基本功能 人力资源管理的系统 职务的任职需要 员工生涯目标 他们如是说 彼得 德鲁克： 组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。 管理使得知识更有成效。 邓小平： 干部人事制度的改革就是要使要做好事的人能够充分地做好事。 英特冈公司的首席人事官： 人力资源管理的目标是使人更有生产能力，并使客户、股东和员工共同受益。 人力资源管理的目标 4C原则 Competence 胜任 Commitment 对组织的忠诚、主动承诺 Congruence 一致 Cost effectiveness成本的有效性 具体要求 人力资源基础的最大化 人力资源作用的最大化 发挥业务伙伴角色的机会 百盛的T型管理模式 T型管理模式的缘起 单独的事业单位绩效评价系统 埋头关注自己 系统优化 知识分享 绩效不明显 T型管理模式 自由分享观点、知识和技能 致力于业务单元业绩 为什么是T型？ 对人力资源管理专业人士的启示 如何做好业务伙伴 分组讨论 人力资源经理作为业务伙伴需要完成的关键任务 探讨以明确业务部门对人力资源管理的需求 探讨： 积极寻求开展广泛的人力资源规划和服务的机会，以满足战略目标的需要，并应与业务部门的主管共同探讨此类规划和服务。 哪些是最为关键的能力? 最为关键的障碍与困难?如何在中国现有的环境下,做好胜任的伙伴您准备好了吗？ 中国的案例 一位工人和一个车间主任 一位生产副总经理 工人的怨气 生产副总经理的理由 人力资源部门的处境和角色 作为咨询顾问， 咨询程序的各阶段（第93页） 专家角色(Expert) 下手角色（ pair of hands ） 合作者角色(collaborative) 合作者角色 优点： 具有同等责任，对解决问题的方案都有发言权 结合专家经验和经理对组织的了解，方案会更加合适 独立解决能力提高 缺点： 认为合作者是浪费时间 合作是咨询者无能的表现 练习：寻求答案的主管（97页） 倾听的层次 有关倾听的谬论 练习 第100页 谨慎承担风险 冒险的特征 规避风险的特征 谨慎的风险承担 人力资源管理与绩效挂钩 为什么要将人力资源管理与绩效挂钩？ 如何来分析绩效的影响因素 绩效问题的严重性 业绩评价 绩效分析的关键因素（Performance Analysis Factors） 清楚的绩效规范 Clear performance specifications 充足的支持和资源 Adequate support and resources 及时反馈 Prompt feedback 明确的奖惩 Clear consequences 必要的知识和技能 Knowledge and skills 个人能力 Individual capability 影响绩效的6大因素 小组讨论（第107页） 战略人力资源管理的功能 帮助领导者发现和培养追随者 保证追随者人力资产基础水平的最大化 保证组织人力资产作用的最大化 保证人力资本转化为市场价值的最大化 不予理睬 假装倾听 选择倾听 认真倾听