班组文化的“动车组效应”.docVIP

班组文化的“动车组效应” 　　如果说电厂是一列动车，那么每一个班组就是一节车厢。“动车组”不仅有车头牵引，还有分布在各车厢的发动机，动力才够强劲。同理，推行精益管理，既要有顶层设计产生的强大牵引力，又要有班组自觉主动的执行力，才能把精益管理的各项要求落实到位。 　　走进天生桥电厂检修中心自动化班，第一感觉这里不仅有办公场所的严肃，还有居家的温馨。每个人的水杯、鼠标等物件都是定置管理，摆放在固定的位置，打开抽屉、橱柜，依然是一片整洁；墙上贴满温馨的纪念照片、摆满整个班组的荣誉；班组文件夹标识明显，查找一目了然。面对笔者的夸奖，班员彭伟军说：“以前我们也做6S管理，但是很多东西容易停留在表面，检查之前认真收拾一下，而推行精益管理后，我们都已经养成了习惯，检修现场工器具定置管理，办公室里喝水的杯子我们都不会随便放。” 　　让规矩“活下来” 　　“往年我们也在做班组文化建设，之前所做的多是提取型、展现型的班组文化，与日常工作结合不够紧密。”党建部主任助理马加顺回顾多年来班组建设历程时讲道。 　　班组文化作为班组在生产活动中形成的共同价值观和行为规范，在凝聚队伍、提高工作效率等方面起着重要的作用。 　　“精益管理?_展起来，我们将班组规范化、6S管理、企业文化、职工小家等要素与班组文化建设结合在一起，就是要让班组文化真正有益于实际生产，保证规矩能够‘活下来’”。为了让班组文化建设不仅仅是一张张展板，电厂还积极探索班组文化创建的新方法，他们打破班组传统管理模式，在坚持标准化班组创建的基础上，提出“不同专业班组各具班组文化特色”的管理创新理念，鼓励每个班组根据自身专业特点，为员工打造学习园地、工作舞台、情感港湾、成长平台。 　　目前，天生桥电厂的18个班组在统一的企业文化下形成了各具特色的文化，在改善班组办公环境、加强设备管理、改变员工工作习惯等方面产生了显著的效果。 　　关键是要“主动” 　　“人的观念往往是最难改变的，不过可以慢慢地尝试，由最简单的做起，就像这块布，规定好每样工具的位置在哪，潜移默化，只要他觉得是对的，也是会有改观的。”27岁的彭伟军指着一块印着大小不一方格的蓝布说。 　　2016年，他所在的自动化班组发现检修现场的工器具管理和元器件处理长期缺乏较好的规范。针对这一情况，他们不断探索和实践，专门制作了工器具现场摆放定置布和多种规格布袋，规范了工器具在检修现场的摆放和检修现场拆下元器件的收纳整理。“在这之前我们去检修时都是随便拿一块白布包着几个工具，到现场一忙起来顺手就从白布上撕下一角擦了屏柜。”彭伟军不好意思地笑笑。 　　像这样的“小改善”不是偶然的，天生桥电厂鼓励员工多做“小改善”，以大家习以为常的做法作为突破口，全面查找日常工作中存在的冗余环节和流程，主动寻找潜在的问题，以微小创新解决现场问题。 　　“转变思想观念，实现自主改善是我们做好班组文化建设的关键。责任心和技术水平提高了，就可以杜绝事故发生。”继电保护班班长周红斌分享这两年班组文化建设的感受，“我们最近提出的‘精益图片展’取得了很好的效果，这个活动提倡的是主动发现问题，主动解决问题，鼓励大家在平时工作中关注工作细节，主动改善工作环境。”班组文化建设的方向是形成一个长效可更新的机制。在建设过程中，深入贯彻精益化管理、精细化检修思维，关键是要不断积累经验，持续改进，将班组文化建设做实做好，能够服务于实际生产。“在总结年度不安全事件的过程中，我们发现一部分造成隐患的事件是由于人员技术水平、经验差异造成的。因此班组提出了‘保护角’、主动开展运检技能交叉培训、每周经验分享等一系列措施，全面提升班组成员技能水平，慢慢培养班组成员形成把工作越做越细、越做越精的精益思维方式。” 　　小处着手落到实处 　　在2017年的厂长工作报告中，这个厂明确提出要全力推动企业精益管理落地，要求基层班组员工注重微小改善，鼓励员工众创。继电保护班设备管理工程师阳曦鹏展示了他研究的一张设备信息电子表单，以往的设备信息统计表单，是将不同设备的信息分别统计，但表单里面所列的信息不全面，不便于以后设备数据的查询使用。于是，他们制作了“专业台账”，一张Excel表单囊括了全厂292套保护装置的投运时间、定检周期、异常情况等全部信息，方便设备信息查询。 　　继电保护班班长周红斌介绍：“班组着力在‘细’上下工夫，细化设备信息数据，补充收集缺少信息资料，将设备信息精确细化到每一个数据。”据统计，2016年，继电保护班汇总整理杂乱、不全的保护设备信息共计294项，收集CT（电流互感器）一次设备信息约247项，收集PT（电压互感器）一次设备信息约38项，校核、编制厂管设备定值单62份，调整定置535项，执行反事故措施24项。 　　在机组水车室检修现场，笔者看到自动化班工作人员用一