财务共享中心建设关键因素研究.docVIP

财务共享中心建设关键因素研究 　　摘要：2000年财务共享服务后陆续在国内大型企业集团中得到应用，在效率、成本节约和集团管控等方面取得良好效果，但如何成功实施从传统财务管理模式到财务共享的模式转变，作者以国内汽车行业第一家实施财务共享的S公司为例，总结实施的关键因素，以期为其他企业共享中心实施提供借鉴。 　　关键词：财务共享；关键因素；汽车行业 　　财务共享服务最初起源于20世纪80年代的美国福特汽车，2000年后国内企业中如中兴通信、华为、海尔、长虹等企业集团也开始尝试采用共享服务方式集中处理集团内各分子公司部分财务业务。所谓财务共享是将企业大量、重复的财务核算业务从企业个体中抽出，集中到一个全新的自主业务单元（共享中心）完成，目的在于提高企业效率、创造更高价值、节约成本以及提高服务质量以提升员工满意度。 　　本文的研究目的：拟对中国汽车行业率先采取财务共享中心模式的S公司进行研究，以案例分析结合文献研究，侧重于共享中心建设的成功要素，总结其成功经验，为其他企业计划、实施财务共享中心提供参考。 　　共享中心的研究概述。关于财务共享服务的收益国内外学者基于案例研究和实证研究的结论较为一致，时广军、张艳在一篇综述文章中概括共享服务的主要收益包括：（1）通过规模效应提升效率，降低成本；（2）通过专业分工等改善服务质量；（3）强化核心业务。基础业务交由共享中心处理后专业人员，便于核心业务部门更快更准确运作；（4）提高监控管理，财务信息标准、透明，有利于管理层进一步监管；（5）增强创新能力；（6）减少风险[1]。同时在共享中心建设的关键因素方面，国内学者何瑛、周访以实证方法研究得出的结论是，战略规划、流程管理、信息系统、组织设计、人员管理及绩效管理均对财务共享服务的价值产生显著的正向影响，且各关键因素对财务共享服务的价值的影响程度排序为：战略规划信息系统流程管理组织结构绩效管理人员管理[2]。张瑞君、陈虎、张永翼在中兴通讯的案例研究中总结到财务组织变革、建立集成网络财务系统、优化核心业务流程和规划财务共享中心的考评体系[3]。本文则希望从S公司案例出发，研究较一体化的汽车企业的共享中心建设的关键因素。 　　一、案例综述 　　（一）共享中心概况 　　S公司是一家中外合资整车制造企业，成立于1990年代，主营轿车和零配件的生产销售。随着企业的发展，公司于2002年起陆续在异地收购了2家整车企业，开启了跨区域经营之路。并购之初各个生产基地均有独立的财务团队。2008年国际金融危机也深深影响了中国汽车工业，为度过行业寒冬，在降本增效的公司战略下，财务部门也大力地推进财务管理变革，于2009年起相继成立了应付、总账、应收、内控、系统支持、固定资产等模块的财务共享中心，有效控制了人力成本，为财务职能转变提供强有力支撑。 　　为降低变革风险，实现平稳过渡，共享中心的建设采用分步建设的方法，实施过程中分模块、分流程逐步梳理现有流程，并对现有各公司流程进行整合、调整，以实现流程统一，同时提升财务服务效率，在新流程中实现风险管控，并发挥财务共享下财务管理对公司的转型起到的价值引导的作用。经过一年时间，财务部按照项目实施计划分步实施了应付中心、总账中心、应收中心、系统支持中心、内控中心、固定资产中心。 　　2013年后公司在积累了前期经验的基础上，相继筹建了资金中心、成本中心、费用报销中心。为充分利用各基地现有资源及优化成本的考虑，将应付中心和成本中心从总部迁移到外省基地，实现共享中心的灵活布局，资源配置更高效。这一阶段，系统覆盖率较高，内控体系进一步完善，贯彻制度+科技的策略提升公司抵抗内外部风险能力，新成立的公司的业务也快速融入会计核算及资金管理体系。 　　S公司财务共享中心在实施过程中，以流程优化和再造为抓手，通过组织架构的整合，并以信息系统为纽带整合统一各地流程，使共享中心体现出业务流程化、组织扁平化、作业信息化特点。 　　（二）共享中心成效 　　共享中心的实施不仅显著降低人工成本，提高效率，更将财务行政流程与企业战略相匹配，有效控制流程风险、提升客户满意度，保证公司总体战略得到有效的贯彻落实。总体来看，公司共享中心的实施取得以下成效： 　　1.在合规前提下降低成本并规范业务流程 　　截至2016年公司均获得财政部门评选的“财务会计信用等级A类单位”，多次获得“企业资信等级AAA ”称号。其财务人员占公司总人数约0.8%，达到较高水平。如果按业务量增幅比较共享中心实施前后，实际人员下降约50%。同时中心统一处理各地业务，流程统一规范。 　　2.风险管控科学化、流程化、全员化 　　共享中心在制订风险管控策略时依据美国萨班斯法案（SOX）及中国《企业内部控制基本规范》要求，建立基于风险的业务控制流程，并年度进行内控测试