佐丹奴集团供应链管理优化.doc

佐丹奴集团供应链管理优化 第3章佐丹奴供应链现状分析 3.1佐丹奴供应链管理阶段分析 从文中第一章已对佐丹奴的发展历史作了简单介绍，但为了更好的供应链管 理优化，我们有必要详细的分析一下公司在各历史阶段供应链管理的主要策略和 战略的转变，以便对公司有更系统的认识，使我们的优化策略更好适应公司改革 需要。从整个佐丹奴发展历史来看，其基本包括了服装产业各个发展阶段，可分 为明显的不同三个时代。 3.1.1生产制造阶段 从1981年到1987年，公司主要从事佐丹奴品牌服装的批发贸品和海外品牌 服装加工批发贸易为主，其中美国产品占居主导地位。开厂之初，全部以加工海 外订单业务为主，1981年开始在香港设店从事少量批发销售休闲服装。1983年起 由于香港劳工的缺泛和中国改革开放政策实施，公司将生产基地逐步转移到大陆。 1983年至1987年，在深圳罗岗设立深圳公兴制衣有限公司，深圳志兴制衣有限， 深圳威仕风制衣有限公司，深圳精确有限公司和广州雅致制衣有限公司，生产员 工达到了 2万多人，月产200万件各类服装，产销美欧市场。同时，1983年也开 始在台湾以合资公司的形式來分销佐丹奴商品，希望以此来扩大市场。1985年， 佐丹奴在新加坡成立了第一家分店批发服装。这一阶段集团整个产业链以成衣制 造为中心，原料（主要面料）-切由外部采购，公司资源整合主要是布料和副料 制造商，客户是海外各服装零售品牌公司和贸易代理商。 3. 1. 2成衣制造和品牌零售并进阶段 这一阶段主要从1987年-1997年，1987年公司幵始重新定位经营佐丹奴零售 品牌，开始在香港及海外大规模开设专卖店，重点在台湾、新加坡华人较多国家 开专卖店，1991年，佐丹奴在香港联交所成功上市，1992年在深圳幵设了休闲服 装品牌第一家连锁专卖店，并开始在内地各地开店。 这一时期，也是国内服装制造业的飞速发展时期，出口快速增长，各企业海 外订单充足，公司不得不大量外包生产，以满足市场需求。同时由于在资本市场 上的成功，使公司有财力在海内外零售市场进行稳步扩张，这一时期，佐丹奴的 成衣制造和零售业务成为公司的两大主营业务。 1995年开始，制造业务为主的中国大陆市场受政治因素影响，不断关闭国内 生产基地，转为对外采购，公司加速零售转型，零售逐渐占居主导地位，集团对 于制造业务基本转为参股的形式进行经营。到1997年时，集团仅剩下深圳盐田威 仕风制衣有限公司在生产，当时已花2亿巨资在建的东堯佐丹奴工业园也停止运 营，标志集团已全面进入零售为主的发展阶段，零售业占公司主营业务比例已达 80%。这一时期由于集团业务不断增长，生产工厂的关闭，集团自身工厂已无法满 足生产和销售的需求，集团工厂也幵始进行大量外发外包加工业务，但集团制造 业务和零售仍是两条线跑，相互独立经营，零售也是按市场独立原则选择供应商， 集团也并没有过多的将两业整合统一发展。 3.1.3专业品牌零售阶段 进入21世纪，中国加入WTO，行业政策更开放，外资企业可以100%控股商 业零售公司，集团于2007年成立了独资的深圳虎威制衣有限公司运作大陆零售业 务，并于当年决定关闭所有制衣业务，专业品牌经营。公司通过10年成功转型， 使企业避免了近几年国内劳动力结构性短缺，制衣招工难和劳动力成本持续涨的 巨大冲击。公司审时度势，提出专业经营零售品牌的战略决策，通过这一阶段国 内产能过剩，通过强大的议价和财政优势从外部获取了相对稳定低价的产品供给， 有力的支持了集团零售业务发展，到2008年，公司零销业务占比上升至92%，营 业额第一次突破了 50亿港币，到2012年5月31円，公司出售了集团最后一家制 衣厂东竞知荣制衣有限公司和所有的生产资源，成为专业的品牌经营企业。 3.2佐丹奴供应链现存问题识别与分析 3. 2. 1库存管理分析 库存管理是企业供应链管理的重要环节，由于服装企业具有非常强的季节性 和时尚性，存货周转的效率对企业效益反应敏感，龙其是对企业现金流更为重要， 为了避免利润被库存吞食，佐丹奴公司从进入零售业务开始，就一直对各门市实 行最严的库存控制标准，并由财务总监直接负责集团每个单位库存控制。但是近 几年其库存水平基本维持过往水平，没有发生质的提升，下表3-1和图3-1是公司 近10年的产销库存趋势分析及数据。企业库存按销售成本计算仍达60天，这同 国际ZARA，HM等25-35天水平仍有相当大差距。我们分析了产生以下问题的 主要原因是： (1)对产品过多补货造成库存增加。因为首批产品上市销售反应好时，公司经 常会大量进行快速补货，而后继销售一旦泛力则库存就增加。现在很多诸如ZARA 5](赵静等2008.7)等国际大品牌，为提升品牌影响力，在同一门店或地区，一 般不进行后继补货，制造出人为稀缺营销，引起消费者的购买