公司组织结构诊断报告.pptVIP

* 谢 谢 * XXX组织管理问题正影响着组织的发展 公司职能部门之间：存在着职能交叉， 直属单位间：存在着界面不清的现象，造成责权不对等 公司职能部门和直属单位间：职能不清现象普遍，存在着职权越界的现象 效率 控制 竞争优势 各种资源 组织结构 各项业务 人：员工素质相对较高，基本 能够发挥作用 原油：产量逐年增加，油气单位操 作成本逐渐下降 天然气：探明储量巨大，开 发前景看好 财：公司现金流稳定，资金 充足 物：公司项目投资发展 快速 信息：比较畅通 轻烃：生产、销售稳定 * 为了提高组织有效性，达到组织目标，XXX应该对组织结构做适当调整 XXX组织目标清晰，解决组织结构中存在的问题，提高组织效率，更快的实现组织目标 有效性 公司方向明确 权力划分不明确 责任存在界面不清现象 某些环节有失控现象 公司效益在同行业中名列前茅 工作流程存在有不顺的地方 对环境变化反应能力和解决问题能力还有待提高 效益 控制 责任 分权 方向 适应性 协调 问题 组织诊断报告 ★秘密 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 组织诊断的目的、范围和方法 问卷调查法 员工访谈法 资料分析法 经验判断法 头脑风暴法 帮助公司发现或判断经营管理上存在的问题，确诊产生问题的原因，制订出行之有效的改善方案，以及实现改善方案的措施； 计划 组织 领导 控制 文化 目的 范围 方法 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 导 读 总论 组织诊断 改进建议 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 战略规划：一度缺乏 97年以后，北京市房地产市场进入持续高涨期。许多开发公司在此期间发展壮大，实力迅速攀升。 98年，A广场竣工后，由于公司缺乏战略规划，公司业务就此停止，近三年的时间内没有开发新的项目，错失了一次公司发展的良好机遇。 公司组织结构被迫缩减，进行项目开发的专业技术和管理人员流失。项目综合开发的经验没有得到进一步的积累，职能管理和项目管理没有理顺，面对需要快速发展和管理滞后的矛盾，在人才结构、组织结构和管理模式上呈现明显不适应。 历史背景： A在当时的情况： 导致的结果： 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 问卷调查显示：只有55.2%的员工了解公司战略，说明公司战略是不够明确的 员工对公司战略了解程度不高，导致员工没有总目标，在工作中很难形成合力。 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 目标计划体系：不完整，公司总目标分解不够科学 公司战略发展目标 人力资源部 发展目标 开发经营部 发展目标 。。。。。。部 发展目标 岗位 目标 岗位 目标 …… 逐级进行目标分解，科学系统地落实目标实现所要完成的工作，由各部门承担相应的目标责任，作为部门和岗位考核的重要指标。 逐级向上负责报告工作，完成下达的分目标任务，以分目标的完成保证各级目标的实现。 公司没有明确的月度和季度工作计划，工作缺乏严密的计划管理 公司缺乏系统科学的目标管理 工作更多的是要靠领导进行安排和推动，难以发挥员工的创造性和主观能动性； 事前对员工没有目标指导，事后对员工的考核没依据，没有具体的指标和内容，凭感觉和观察。 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 业务计划：不规范 负责部门 存在的问题 项目开发流程整体计划 开发经营部 细致程度还需进一步提高，及时跟踪调整 月度工作计划 各部门 不经常 年度经营计划 总经办 不详细 日常收支计划 各部门 支出提前预计不够，大多具有临时性 资金计划 计划财务部 指导性不够 施工计划 工程二部 无成文资料 项目质量计划 有关部门 材料供应计划 工程一部 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 78.6%的员工认为所在部门制定工作计划，说明各部门的计划意识还是可以的，只是需要在其质量上进一步提高，从而真正发挥出计划的作用 200X-8-12 ALLPKU——XXX组织诊断报告 * 组织结构：太简化，难以满足公司新的战略发展需要 副总经理 副总经理 总经理 副总经理 工程管理一部 计划财务部 人力资源部 总经理办公室 开发经营部 工程管理二部 海运仓项目 单纯的直线职能管理模式下，项目没人全面承担日常管理的责任，而职能部门只能对其职能范围内负责，谁都能管项目但谁也不能最后负责，很难达到预定目标。 由于没有哪一个部