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浅析机械制造企业的精细化成本控制 　　近年来，随着集团全价值链体系的推进和精细化管理战略的启动，机械制造企业积极思考、创新精细化成本管控模式，培育精细化管理理念，降低成本费用等日常消耗开支，寻求成功的“单元化”经营模式，积极探索精细化成本费用管控与预算管控的关系，使精细化成本管理理念更好地在企业生根落地，提升企业的价值创造能力。 　　一、财务精细化管理的内涵与成本精细化 　　（一）财务精细化管理的内涵 　　财务精细化管理是从生产精细化范围缩小到财务管理的范畴内，把生产过程的精细转变为财务管理的精细。集资金精细化管理、资产精细化管理、产品价格精细化管理、成本控制精细化管理、销售、税务精细化管理于一体的管控模式，挖掘企业潜在价值，为企业创造最大经济效益。财务精细化管理是通过“三个转变”实现的。首先是要将财务工作职能由记账核算逐步向风险管控和经营管理方向转变；其次，财务工作由事后的静态核算转向全过程、全方位的动态核算。最后，是思想上的转变，即从别人为我服务的思想转变为我为大家服务的理念。 　　（二）成本控制精细化管理 　　成本精细化管理是通过制度的系统化和精细化，运用程序化、定量化和数据的信息化的手段，使组织内部高效、协同和持续化运作。成本精细化管理是以企业全局为管理对象的成本管理方法，它所提供的信息包括产品设计、采购、加工、销售等各个环节，因此，精细化是财务精细化管理重要的组成部分，也是目前机械制造行业普遍应用于实践的一项管理活动。 　　二、机械制造业成本管控的现状 　　成本的精细化管理是财务精细化管理中最核心的一部分。目前国内大多加工制造企业依然存在缺乏对企业成本管理模式创新、成本管理体制不完善、成本管理理念不强、缺乏成本管理的战略性、成本信息陈旧、缺乏激励机制等诸多问题，这些因素严重影响国内加工制造企业的发展。 　　（一）企业决策者成本管理观念滞后 　　在市场经济体制下，企业最高管理者无疑是将企业利润最大化和考核指标的完成率放在企业经营目标的首位，一味追求利润和考核指标，在此过程中掩盖了企业成本的真实面目，隐藏了?T多管理缺陷，在一定程度上也忽视了成本管理重点，管理无方法，过程不系统。 　　（二）成本管理体制落后 　　我国大多机械制造行业将有合同、有意向的订单统统纳入生产计划，无合同、有意向的那部分计划风险就很大，企业组织生产后有可能会造成很大的浪费。严重的情况下会造成产成品大量积压、原材料变质、在制品大量占用资金、存货周转率大幅度降低、资金周转速度降低等等负面效应，违背了精益财务的思想，更无法提升企业价值。 　　（三）成本信息管理的滞后 　　我国大多数加工制造企业采用计划成本法核算，计划价更新不及时，小时费率不准确，导致计划价格偏低。此外，缺乏实际可行的产品消耗定额，不利于产品成本的有效管理及信息的整合，对企业的决策方向及战略实施方式等方面都有不利的影响。 　　（四）缺乏激励机制 　　企业成本管理过程中往往都是对单位成本降低完成情况进行奖励，落实到单位几乎也是每人能分一杯羹，没有形成真正意义上的奖励。此外，责任目标过于笼统，责任分工不够明确，都是导致无法提高劳动者积极性的因素。 　　三、改变落后模式，逐步实现成本管理的精细化 　　随着日本丰田精细化管模式在全世界范围的推广与应用，国内机械加工制造企业学习精益生产、精细管理、TS16949等先进管理思想，成本精细化管理的成功与否是关系企业市场竞争力强与弱的重要因素，所以企业要改变落后的成本管理模式，通过系统化、程序化、定量化、信息化的集成管理提升企业价值，逐步实现成本管理精细化。 　　（一）成本预算编制的精细化 　　查阅前三年的财务数据，并根据预算年度销售预算、生产计划编制生产成本预算。预算内容包括：材料成本、人工成本、燃料动力、专用费用、废品损失、制造费用预算。每一项费用都要有详细的支撑资料，不能为隐藏利润而人为的增大费用，也并不能脱离实际情况把成本费用预计的很低。各生产单位在编报年度生产预算时还应充分考虑市场因素、人工、设备增加等因素。生产分公司制定年度生产费用预算，并将预算指标分解至每月，此外，涉及工具工装、物料消耗、低值易耗品、劳动保护等项目的不仅要将预算指标分解到每月，更要落实到每一生产班组，这样才能掌握公司真正的实际消耗，从而才能实现成本预算管控的精细化。 　　（二）成本管控的流程化 　　把成本管控过程流程化，细化岗位职责，建立健全内部成本控制管理制度。机械加工制造企业应对每一产品加工过程实施流程化。简化繁缛，挖掘能够增值的有效动作。在新产品研发阶段应严格制定配套件、自制件的技术状态和产品研发过程的技术规范，本着“精”、“细”两大原则开展，采用先进的生产工艺、试验检验方法，在科研阶段就把产品成本进行优化，提升企业精细化管控