让绩效有“效”的七个规范“动作”.docVIP

让绩效有“效”的七个规范“动作”.doc

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让绩效有“效”的七个规范“动作”   过去,大家都在学KPI(关键绩效指标)、BSC(平衡计分卡),但换来的是员工的反感和HR的抱怨,认为绩效考核只是用来扣钱的工具,对提升绩效完全没有用。于是,现在又冒出“绩效考核已死”的论调,大肆宣扬某些公司已取消绩效考核,“不讲绩效,只讲人性”了。似乎绩效考核做与不做都是错。   绩效是一个企业的业绩、成绩、效率和效能,从最实用的角度来考虑,其实就是企业如何在有限的投入下获得最大的成长。这个成长,不仅包括企业财务数据上的成长,也包括企业市场竞争力的提升。从这一点来讲,一个企业不谈绩效是不可想象的。那么,到底该怎么实施绩效管理?在讨论这个问题之前,首先要端正对绩效管理的认识。   树立四种意识   绩效管理是有前提的   笔者经常看到HR群里的求助,希望提供一些制定公司绩效考核制度的资料。但绩效考核制度真的可以拿来“参考”甚至直接使用吗?要制定绩效考核制度,通常要弄清几个问题:   1. 组织是否有明确的组织体系和岗位职责;   2.是否每个人都了解自己在组织中的位置、作用和主要工作;   3.组织是否有明确的战略目标。   如果这三个问题的答案都是肯定的,接下来才能谈得上实施绩效管理;只要其中有一个是不确定答案,那么这种组织就不需要绩效管理,而是要先将企业发展壮大了再说。   绩效管理是一个持续改善的过程   众所周知,绩效考核只是绩效管理的一个环节。从绩效管理的全过程来看,绩效计划、绩效的组织与实施、绩效评估、绩效反馈与运用四个环节当中,最主要的环节其实是绩效的组织与实施。因此,所谓“取消绩效考核”,并不是说取消绩效管理,而是淡化了“考核”这个环节,转而对绩效的组织和实施环节加以强化。   要做到持续改善,就需要对工作中遇到的任何问题及时响应。这对整个组织的沟通渠道、解决问题的规划方案、解决方案的结果评估都提出了极高的要求。只有绩效的组织和实施环节获得持续改善,才会有最终无需考核的优良绩效呈现。如此看来,绩效管理不但不可弱化,恰恰相反,是要将原来“运动式”的一年一次绩效考核,变成“日常化”的天天都要做?效实施。   个人绩效不等于组织绩效的分解   绩效管理是整个人力资源管理的核心内容,甚至可以说,任何管理的核心都是绩效管理。个人绩效与组织绩效之间不是部分与整体、分解与整合的关系。员工的个人绩效要和组织绩效相匹配,不仅要从财务数据上进行分解,还要规范员工的职务行为,规范工作的流程,要促进员工学习,促进员工成长。   因此,仅仅把绩效看成是财务指标分解,看成是利润指标分解是不完整的,实际效果也不会好。当整个组织仅对财务指标负责,而忽视其他方面的成长,就会变得急功近利,唯利是图。   组织绩效不等于个人绩效的叠加   绩效管理中的“绩效”主要是指组织绩效,而非个人绩效。而且在实际操作中,组织绩效和个人绩效大多数情况下是相冲突的,否则就不会有损公肥私、贪污渎职了。不要以为这种腐败只存在于机关和国企,事实上,绝大多数私企的内控制度是不健全的,加上市场竞争的残酷,得以有序健康发展的也并非多数。   从企业来说,提高组织绩效才是根本,但是组织绩效不是个人绩效的叠加,而是引导个人行为来实现组织绩效,在完成组织绩效时,给个人的行为给予奖励和鼓励。   厘清一个思路   现今,关于绩效管理的工具、方法很多,线上的微课也好,线下的讲座、培训也罢,但凡讲到绩效思路的时候,往往就是一句 “根据企业战略来制订绩效目标”,一语带过。至于怎么理解企业战略,怎么结合企业战略制订绩效目标,就没人能说得清了。说到底,就是人们在这个环节上的操作还很薄弱。绩效思路是理念与落地的连接点,说它“实”吧,好像又没有抓手;说它“虚”吧,好像又不是“假大空”。那么,到底怎么理解从战略到绩效的连接呢?   战略不仅要明确,更要正确   能做到战略明确的企业已经不是全部。事实上,相当多的企业没有战略,走一步看一步。在明确战略的同时还要把战略制定正确,这样的企业就更少一些。毕竟战略思路清晰的老板还不是很多,很多老板仍处于“靠直觉经营”的阶段。   企业战略千万不能只有老板一个人知道,也不能只有公司高层知道,一定要让全体员工知道。让每个人都知道企业要往哪里去,要成为什么样的企业,自己要完成什么样的使命和任务,这样才能真正把团队凝聚起来。   理解达成战略需要哪些条件   这是制订绩效计划的根本依据。随着战略本身的变化,这些基本的依据也是可以变化的。但是这种变化就是牵一发而动全身的,所以,在制定的时候应当有超前意识,尽可能符合未来发展趋势,而不要只看眼前的那点东西。   根据实现战略的条件来制定任务   这些任务是一个大的框架,可以是几年内要完成的一个总目标。一般来说,现在大多数企业的战略可以

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