生产质量控制及推进QC改善.ppt

合格率目标线：91% 改善前 a.v.78.08% 改善中 a.v.88.39% 改善后 a.v.90.15% （六）确认效果： 搜集改善前、改善中、改善后数据并绘制出“推移图” 2.结论：改善措施有了正面的效果： 改善前（05-24至05-31）合格率：平均78.08% 改善中（06-01至06-25）合格率：平均88.39% 改善后（06-26至06-30）合格率：平均90.15% 目标达成率计算公式： 改善后合格率-改善前合格率 改善目标合格率-改善前合格率 = 抽取样本 检验 将结果绘管理图 制造 是否异常 判别 对策措施 原因分析 制造异常 制 造 正 常 YES NO 管理图的实施循环 （七）标准化: 建立（修改）作业标准并纳入日常管理： 汇总“改善对策”的有效措施， 向技术部提出申请修改作业指导书： 调整抛光膏使用量：1次/个→1次/3-5个 返工用砂纸采用细砂，以避免“砂光”。 依据“布轮检验标准”，明确由“杂役”工负责，建立每天点检4遍全部布轮的巡检制度；4小时修复故障布轮。 （八）遗留下来的问题及今后的计划： 从推移图中的“改善中”与“改善后”两阶段看出，合格率始终落在88%与91%之间，很难冲出91%以上，也就是说，想要突破91%这个“瓶颈”，则必须另谋对策——转向外部因素下手（即材料因素），因为工厂内部的改善空间已经是很有限了。 2.何以见得？从以下数据证实：（数据是“会说话”的） 由于公司内部的改善空间已经有限，而且压力锅新线合格率改善的目标几乎已经完成（目标达成率为95%）。因此，本专案小组转移方向，向提升材料质量下手。随即成立“材料质量改善小组”。 （1）小组成员如下： 组长：质控部经理 李庆 组员：质控部副主任 姚必勤 生产部经理 刘刚 生产部副理 张明 供应部副理 翁林生 供应部承办 张伟胜 辅导：副总经理 许鹏 （2）借材料质量的改进，提升新线压力锅的合格率达到93%（以上）。 QC实战演练 异常处置 制造过程用管理图控制 以制造产品的结果判断 测量 有标准按标准，没标准 生产过程零缺陷 零缺陷 预防 全检、抽检、逐个检等 ISO9000认证 管理标准 作业标准 技术标准 标准 理念 方法 工具 案例 品质检验 质量控制 全面质量控制 全面质量管理 全集团质量管理 质量管理的历程 前言 您的建议与行动 做的如何 对照细目盘点自己的公司 提纲 大纲 已经推进 QC 准备推进 已经推进 5S 方法 预防法宝:工具愚巧化 早会的预防作用 预防”三字经” 预防的2大环节:设计\遵守 变事后检验为事先预防 预防 理念 其他品质管理方法 新七大工具 七大工具 工具 准备推进 课堂讨论的改善案例是: 案例 您的建议与行动 做的如何 对照细目盘点自己的公司 提纲 大纲 4 5 7 7 6 8 用途 编制方法 举例 手法说明 名 分析原因 找到对策 分类是重点： 作业者分类 技能、经验、年龄、性别、学历 设备分类 型号、机号、位置、模具、新旧 原材料分类 成分、批次、厂家、等级、产地 作业条件分类 温度、湿度、气候、速度、顺序 检查方法分类 人员、检查工具 时间分类 早、午、晚、夜 产品分类 不良状况分类 一种现象是由各种原因或条件融合作用的结果 将它分开 就是层别 借此获得解决问题的线索。 层别法 AB混合 A B 用途 编制方法 举例 手法说明 手法名 找出问题的重点 确认改善效果 具备更强的说服力 分类 收集数据，求取累积和、累积比率， 按项目大小的顺序，加以排列，绘制棒图 记入累积曲线 在多数不良现象或原因中‘ 真正重要的只有少数 按原因、依数据与占比的大小顺序排列的图形。 柏拉图 用途 编制方法 举例 手法说明 手法名 问题不清时搞清问题 将可能的原因明确 找出重要的原因 分析的过程是教育的过程 分析提升技术 问题即特性要明确表示 以脑力激荡的方式找出要因 要因要全部收集，不要遗漏 对于要因要再分析，连续分析5次为什么，直至找到对策 选择对结果影响很大的要因，制定对策 将问题即特性 和可能发生原因即要因 之间的关系以箭头连接， 有系统地掌握特性与要因的关系 特性要因图 特性 背骨 大骨 中骨 小骨 要因 用途 编制方法 形状 手法说明 手法名 找到相关要因：正相关、负相关、无相关、似有正相关、似有负相关 针对相关要因采取对策 收集成对数据30以上 选择横坐标X为要因