人力资源管理案例5.docxVIP

2014年9月每日精华案例汇总9.02案例学习案例一：签订劳务合同需要注意什么？【案例简介】 我们公司因为岗位特殊性，在用工上经常会招聘在校大学生和离退休人员。由于不能和他们签订劳动合同，所以都是签订劳务合同。而我对于这一块的概念比较模糊，想要请问：1，签订劳务合同有什么限制？2，除了在公司筹建期以及个体雇佣的情形外，其他情形下是否可以签订《劳务合同》？3，《劳务合同》的适用对象、范围等，有什么具体要求？【案例解析】1、在校大学生可以签订实习协议，不适用于劳动合同；离退休人员可以签订劳务合同，明确双方的劳务关系，适用于民法、合同法。2、劳务合同是指法人之间、公民之间、法人与公民之间关于提供劳动服务而订立的协议。涵盖的范围很广，除了雇佣之外，尚有承揽、出版、运送、委托、行纪、居间、寄存、仓储等，只要是标的为劳务的合同，均可纳入该类合同。3、劳务合同是民事合同，是当事人各方在平等协商的情况下达成的，就某一项劳务以及劳务成果所达成的协议，劳务合同不属于劳动合同，从法律适用看，劳务合同适用于合同法以及民法通则和其它民事法律所调整，而劳动合同适用于劳动法以及相关行政法规所调整。案例二：如何处理混时间的员工？【案例简介】我们是杭州某家工厂，单位里有一位服务二十几年的老员工，做过多个一线岗位，现在是仓库杂工。这名员工50多岁了，能力很差，体力也很差，我们从侧面了解到该员工自身的想法是在公司等退休，所以基本上是出工不出力，理一个货架能理一天，很多分配给他的活都是其它员工帮忙完成的，这让许多人都有意见：为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。领导和人资部讨论过这件事，现在有三个问题：一、公司不愿意与他解除合同，因为要支付的赔偿成本很高；二、想调他到后勤岗位，但调岗需要双方同意，他不愿意；三、想在考核上想办法，但是他的工作很难量化。　　我想请问：老板要求我们用最小的成本解决这个问题，大家有什么好办法？【案例解析】一、案例分析1、20多年的老员工，从事一线多种岗位。从已垂暮之年，工作能力差；2、处事磨洋工，造成影响；3、无所谓等待退休。二、方案协商1、解除合同，支付成本高；2、调岗，员工不同意；3、绩效，工作很难量化。三、处理方案1、留薪停职解除合同，支付成本高。那么干脆留薪停职，以免造成“这让许多人都有意见：为什么同样的活，你不如我干得好，还拿跟我一样的工资。”例1：前公司一名老员工服役了24年，由于身体无法再胜任其岗位。而为人性急，无法从事其他协调性或指导性的工作。与案例有些相适。离退休也差不多不到2年，最后与其沟通留薪停职处理。2、量化考核我们公司出有6名杂工，而杂工的工作杂，无法量化考核。杂工一般分布在仓库与物流部里。经最终导入两款考核达成共识：其一、量化计件因杂工的工作无定性，所以工资为保底工资+计件工资。计件工资一般为：件数、平方、时限进行考核。1）件数说明——比如在装卸货时，根据件数的大小、重量等定出一个工件进行计件；2）平方说明——比如打扫卫生、整理物料、辅助生产按空间大小与难易程定件进行计件；3）时限说明——比如处理废品、杂类等无法量化，要求完成时间给予补贴说明、提前完成给予10-15%奖励，按时完成给予正常的确定工资，延误扣除计件工资只得保底工资。其二、结果导向有些无法如“其一”的方法落实。那么只好用周、旬或月为基准，通过工作任务的情况与临时性杂类工作情况完成情况。考核指标为：任务的时效、任务的及时性与任务的对比性进行考核。比如杂工的月薪为3000元/月，那么结果导向绩效为1000元/月。根据以上把杂工分组或按个人的任务进行分发及临时性工作的任务合计。第一名者为3000+1000；第二名者为3000+500；第三名者为3000+300；第四名者3000+0。3、调岗说明为20多年的一线员工，在各个一线都有从事相关工作。因此在调岗前，必须确定：其一、价 值的体现；其二、员工的胜任情况；其三、沟通到位；其四、个人的想法。然后再与员工说明调岗的作用，千万不要想解决“临时性的扫落叶”的话，一定要做到 “治虫”性的治本。若，如案例所说的“员工只是想当一天和尚，敲一天钟的话”，回到“方案1”即体现人文管理，又减少攀比。9.04案例学习案例一：如何处理好与上司的分歧？【案例简介】某新成立企业，行政总监是一个有过三十年部队政委工作经历的军人，刚刚下来到企业，从来没有企业管理经验，对人资专业知识更是从未接触，但是因为一些其他原因，来到了企业，分管行政、人资及信息等职能部门，现为更好开展人资工作，公司外聘了一位已有7年HR工作经验的人资经理，她来之后的一个月内，被行政总监骂了N次，常常因为一些微不足道的小事被骂，而且很多她提的意见和建议直接被上司否决，举个例子：公司组织内部招聘，人资经理建议先不确定职位头衔，只发出岗位信息和招聘条件，然