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中国百佳超市有限公司经营策略改进 三、在大陆的发展历程和存在的问题 (一）在大陆的发展历程 香港百佳超市超级市场有限公司（PARKNSHOP)，成立于1973年，是李嘉诚 先生之香港和记黄埔集团成员屈臣氏集团的下属机构，是一家在香港及珠三角具 有领导地位的连锁超级市场企业。 在零售业高度成熟的香港，中国百佳超市是零售业领跑者，门店数达二百三 十多家。其成立于七十年代，在香港有200多家店面，以面积数百平方米的小店 为主。香港是快节奏的城市，人均收入高，人们不会为了省点钱而跑远路，香港 人多地少，私人轿车较少，早几年的数字显示，只有40万辆，不是买不起车， 而是停不起，据说停车位高达40万。再加上公共交通发达，没必要买车，所以 大卖场一直没成为主流，小店经营是其主要经营方式。这也是中国百佳超市直到 2000年，中国百家才认识到大卖场是中国内地的主流零售业态，但此时已失去 了较好的发展机会。 1984年，中国百佳超市在深圳蛇口开设第一间超级市场，成为首家登陆中 国的零售商，同时开始了在中国内地零售业发展的新历程。中国超市起歩阶段是 大量开面积二，三百平米的小型超市，十年内开了数十家，但小型超市经营状况 并不理想。1994年开始陆续关掉小型超市，最后只剩下具有象征意义的碧涛花 园店（该店是中国百佳超市在大陆开的第一家店）。1995年开始建1000平方米 的标准超市，5年后，又陆续关掉大部分已经营业的标准超市。2000年，开始建 6000平方米以上大卖场。如今，大卖场场营业额占到总销售额的80%。 2006年 后又幵始建立标准超市。2010年，开始建立高档超市，并将位于广州的金田店 改成高档超市。 二十五年来，中国百佳超市在中国内地的业务发展并不顺利，至今才拥有 40多家分店，不及第一名的十分钟一，近五年在中国零售商百强榜（按销售排 名）中的排名45名左右。店铺主要分布在广东珠江三角洲地区，其他店铺很少， 西南地区、华中地区、华东地区各有不到三家店。中国百佳每周为全国超过一百 六十六万的消费者提供服务，2009年营业额37. 9亿元。目前中国百佳超市在大 陆已拥有6种不同理念的店铺，包括中国百佳超市购物广场、中国百佳超市超级 广场、中国百佳超市生鲜超级市场、中国百佳超市都会店、中国百佳超市国际店、 中国百佳超市高端超市。其中，以超级广场是其主要业态，占其销售收入的80%。 2002年之前，中国百佳超市的主要管理人员（除CEO外）是香港人，但CEO 一直是外国人。李嘉诚先生认为用人忠诚是第一位的，所以早期的中国百佳超市 资深管理人员曾金强，袁志亮，韩伟众等工作非常努力，但业绩不如家乐福等对 手，中国百佳超市高层看到上海家乐福的成功，于是从家乐福聘请了 Hick Feng(中 文名冯砚祖，以下简称HF)担任CEO。 中国百佳超市的现金流量和生意周期和和黄的其他业务不同,有助于平衡和 黄的财务报表。他在2007年接受台湾商业周刊和全球商业联合专访时说，他看 重管理层的发展能力和稳健的财务，其中现金流也是他最看重的指标。他同时还 说，他通常用95%的时间考虑失败，如果盈利是50%和100%他到是不太关心， 反而是一点点亏损，他都会非常重视。内地零售业如此激烈的竞争，盈利非常少， 有时还会亏损，自然难以获得李先生的青睐。本人在中国百佳超市工作期间，经 常听到李先生如果中国百佳超市说不盈利，就不允许中国百佳超市扩张。事实上， 也确实如此，有好几年真的没开店，这也许是李先生从商61年，从不亏损的原 因。李先生曾说，穷家好过，穷生意难做。家穷，吃不起好米吃便:li点的，但 穷生意真的难做。所以他对亏损有近似病态的反感，连锁超市是个规模效益很 明显的行业，如果一家连锁超市不肯牺牲早期的利润，抢占有利的位置，增加规 模，最终将可能会被对手边缘化，成为无足轻重的连锁超市。今天的中国百佳超 市的现状也许和李先生的经营哲学有些关系。也许和他对中国百佳超市的重视程 度有关。笔者在中国百佳超市六年，李先生没到到中国百佳超市巡店，据说有一 次李先生微服私访中旅中国百佳超市，那时一间6000平方米的店，有一段时间， 营业额高达200万以上，李先生不信有如此高的营业额，所以亲自来到中旅中国 百佳超市，员工们在中国百佳超市的监控录像中看到的。李先生是个谨慎的人， 采访他的记者们，发了 150个邮件，和无数的越洋电话，才成行。而中国零售市 场是急速发展的，这一点超出很多人的预料。苏宁只用十几年就成为销售额上千 亿的连锁企业。很少有人有这样的想象力。 (二）中国百佳超市在大陆的发展中存在的问题 从超市战略的三个主要维度（商品，地域，业态）来看，中国百佳超市均缺 乏连续性。具体来说，中国百佳超市商品定位从原来的中高端商品，改成低端商 品，2010年又往高端发展；地域上，上世纪8