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中国建设银行QDSB支行对公业务营销转型策略 第三章转型前建设银行QDSB支行对公业务营销环境分析 中国建设银行股份有限公司QD分行是建设银行经营历史较长的一家分行，其成立 于1954年10月1日，该分行的级别较高，是总行直属一级分行，自成立以来，QD分 行一直以为客户服务为宗旨，始终坚持中国建设银行，建设现代生活这一经营理念， QD分行辖内有上百家营业网点。近年来，其通过多种方式，将传统渠道与现代化途径 相结合，包括其下所辖百家网点、互联网银行以及客户经理等，形成了建设银行QD分 行的特色服务体系，这对分行的相关业务的发展起到了极大的推动与促进作用。在此基 础上QD分行的经营取得了丰硕的成果，近年来在银行同业评比的各项指标中位居前列， 资产负债规模、市场份额、资产质量和客户满意度等各项指标都取得了不俗的成绩。中 国建设银行QDSB支行作为隶属于青岛分行的二级分行，成立于1988年，经过近三十 年的发展，业务种类不断增多、机构规模不断壮大、人员架构不断趋向合理，服务客户 群体发展均衡，各项经营指标位居分行前列。 随着金融脱媒、利率市场化、互联网金融、同业竞争的加剧，支行对公业务发展开 始遇到一定的困难。所以要针对建设银行QDSB支行的对公业务所处的营销环境进行分 析，才能找出其中存在的问题，为转型后的建设银行QDSB支行对公业务的营销策略的 制定与完善奠定基础。 3.1转型前对公业务营销现状 3.1.1对公业务营销理念 建设银行为国有大型商业银行，是从最初的专业性银行逐步发展为商业银行，在对 公业务营销方面是从一点一滴摸索着发展，并逐步进行完善。同样建设银行QDSB支行 对公业务营销上也走过不少弯路，面对激烈的同业竞争，QDSB支行之前采取了不少现 在看来不甚合理的营销策略，首先从思想上就没有对营销产生正确的认识，错误的将营 销等同于推销，只注重短期业绩指标的数字，而忽略了客户体验，导致了客户长期体验 得不到不满足而流失。其次QDSB支行为抢占市场份额，并没有从提高自身的服务质量 做起，而是采用人海战术或高成本营销，采取自我牺牲式的发展策略，杀敌一百自损五 千，这种短期粗放发展行为对本行的战略目标的实现毫无意义。对于本行所推出产品的 营销也没有成形的策略体系，采取的主要策略是广告宣传，并没有从客户多元化的需求 出发，使得客户需求与产品创新脱节，营销的效果并不好，员工意识也没有同银行的战 略目标相一致，员工自身的业务素质并不高，有的对银行推出的产品也不甚了解，使得 营销的效率低下。 3.1.2对公业务种类与内容 （1）对公业务种类 建设银行QDSB支行对公业务种类如下表3-1所列。 （2）对公业务规模 截止到2013年12月31日，建设银行QDSB支行公司类业务信贷资产余额总计（以 下所有数据为QDSB支行公司全部数据，包括下辖支行：辽宁路支行、山东路中央商务 区支行、大名路支行）490989万元(其中贷款余额298011万元，信用余额192978万元)， 本支行的业务不良贷款率为0。其中贸易融资业务余额合计183541万元，占建设银行 QDSB支行全部信贷业务的38%。（表内贸易融资贷款余额53220万元，占全部贷款比 率18%，表外贸易融资业务130321万元，占表外业务比率68%。） 3.1.3转型前对公业务营销策略 （1）产品策略 对公业务是建设银行QDSB支行的支柱业务，也是其他各项业务发展的基础，同时 也是建设银行QDSB支行的主要的利润来源。公司业务以传统的存贷款业务为主，其中 融资类业务包括流动资金贷款、固定资产贷款、房地产开发类贷款本币贷款业务及信用 证、信托收据贷款等贸易融资业务，此类融资业务主要基于对企业或担保方的主体偿债 能力进行评估，而信托类业务、供应链融资业务、资产收益权转让类投行业务比重较低。 在存款方面，由于建设银行QDSB支行受网点设置方面的限制（包括机构数量、区域和 人员配备），因此无法在机构设置等方面与股份制银行和城商行进行竞争，因此仅能借 助其服务水平、产品开发和定价策略等方面尽可能优势最大化。在外币业务中，建设银 行QDSB支行推出了具有保值和资产增值功能的结构性存款产品，以及外汇客户推出的 海外代付、内保外贷和应收账款风险参与等，以满足客户对境外融资和付款的需求。 （2）价格策略 建设银行QDSB支行目前最主要的两大客户群体，建设银行QDSB支行的对公企 业客户可以分为两大类，一类是普通的中小微型客户，该类客户规模较小、资金需求旺 盛，银行信贷业务属于刚性需求，议价能力低，对于价格的敏感程度比较低，另一类 是大型客户乃至集团客户，此类客户成立多年，发展规模庞大，融资渠道畅通，加之自 身资金实力较强，商业银行间竞争激烈，议价能力高，更看重银行对其的授信支持力度， 对价格的敏感度比较低。对