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突破人才经营瓶颈笔记整理“人才”与“人员”的主要分别在哪里？——人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献也必须较高。这个人要有价值我们期望的这个价值，能够对公司有贡献针对这个贡献，给予较高的报酬[说明]1、人才的价值应指他在企业或组织中的生产力。a.从公司的角度看，上这个岗位需具备什么“价值”（条件）？b.他的“价值”那些现在可以利用，那些未来才能利用？c.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少？2、人才的贡献≥公司支付的报酬a.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人过去有什么成功的经验想起的作用和发挥的价值问问公司的问题，看他如何处理b.支付报酬可以考虑“阶段性调整”，在贡献大小还无法确认以前。人才不怕挑战，可以分阶段支付工资人力精简方法：用一个给2倍薪水，做3个人的工资知识淘汰率，一个本科生每年知识淘汰20%，所以必须一致学习新员工建立辅导员制度应该呆在高管的旁边做沙盘演习，把要培养的人放在旁边。c.暂时性调派，与原主管一起工作副总要做过3个部门，要懂钱，懂市场，懂管理，没做过3个部门，就去那些部门呆3个月。 见习经理（各级主管）包括“岗位模拟”、“问题分析”、“决策扮演”等等方法见习官的好处：1、给上面的压力2、给见习官希望???? “准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知。[说明]快速培养一个人才，就像叫一份快餐一样：简单、精致、可口、快速a.指派一位“指导员”就最重要的功能密集教育。b.呆在高管的旁边随时做沙盘操演c.暂时性调派，与原主管一起工作思考人才就跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示a.在绩效考核中注明他的不足b.用二元体系方法升迁c..以见习的方式轮岗从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司的常用手法。[说明] ? 1、既然是钓之以利，就要注意下列问题：a.他的薪资在公司里会很凸出（我们可以考虑“津贴”）b.他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探寻）c.他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股） 提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下。[说明] 1、高管应该怎么样去拉一个“准人才”？a.用三个阶段去培养他授权→赋能→分权（别忘了，必要时收回权利）b.对他所负责的项目或任务定期检讨缺失。c.送到分（子）公司或网点去历练。2、高管应该怎么去盯一个”准人才“a.小心他最容易出错的地方b.收集有关他的反馈信息，包括同事、客户、供应商与同行c.随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失。3、对待准人才的方法：a.不同的背景出身一定有不同的思维模式，了解他可能出问题的地方b.准人才会很很多人交往中，露出很多问题，要从各方面了解信息c.准人才难免实际上发生错误，要不断的随时提醒思考什么样的人可以算是“准人才..”提示：a.已有一些可以肯定的绩效与能力b.还有可能发展的空间与潜力c.人际关系与团队协作良好无人领导讨论小组，可以看出几个问题1、有谁善于沟通2、有谁善于分析3、有谁懂得应变4、谁有团队精神5、谁有人际影响力6、谁有信心7、谁懂得市场 即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里？——这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做；一个人也不可能什么事都会做(用对地方）。人力资源管理的问题：1、了解每个人应该摆在哪里2、只重过程不重价值3、按公司规定找人4、没有真正用人权[说明] 1、区隔人才的性质可以参考各种应用指标，后然给他y8ge定位a.慎密、强势、草率、畏缩b.宏观、急进、微想、保守c.强调效果、英雄主义、注意过程、影响他人d.善于行动、功利性强、善于分析、人性道德e.比较自我、直接、在乎他人、迂回2、避免把人才用错，我们要注意哪些地方？a.他的人格特质与我们派给他的工作性质没有明显的冲突？b.我们有没有发挥它的长处或强项，闪避他的短处或弱项？c.依照彼得原理，思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”。思考回想下几个常见的“人用错了”的例子提示：a.不拘小节又不会带人的人当“车间主任”b.天天研究问题又有点保守的人做“销售部经理”c.个性固执又心直口快的人派到“总办主任” 公司发展有不同的阶段，所以对人才也有不同的要求。你会不会区隔你的人才？——打天下与治天下的人不同，小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。（用对时间）[说明] 1、按照公司的发展，我们在不同地点阶段需要什么样的人才？创业时：能够在特定市场吃一口饭。（任务导向）立足时：