工厂车间要告别流水线,拥抱“细胞生产方式” 值得思考.pdfVIP

2017/11/6 工厂车间要告别流水线，拥抱“细胞生产方式” 值得思考 工厂车间要告别流水线，拥抱“细胞生产方式” 值得思考 经过20多年的实践，日本的电器业已经彻底告别了流水线。从学习流水线，到改造流水线，再 到告别流水线，这是一个生产方式随时代变迁的历史轨迹。 1 学习流水线 在日本，说到生产方式，大名鼎鼎的丰田生产方式几乎无人不知，但是，丰田生产方式的原型 正是福特流水线则很少为人所知。 1910年 ，丰田自动纺织机械公司创始人丰田佐吉首次赴美，历时四个月的考察，所见所闻都给 他留下了深刻的印象，尤其是频频闯入视线的汽车对他的冲击最大。回到日本以后，丰田佐吉 开口闭口都是强调汽车时代的到来，并把希望寄托在养子丰田喜一郎身上。 1921年 ，丰田喜一郎随公司高层赴美考察。他毕业于东京帝国大学机械工程系，当时已在埋头 研究内燃机，美国之行使他相信父亲的预测是正确的。 1924年 ，福特公司为了扩大在远东地区的销售而开始在日本投资建厂，同时将流水线生产方式 带到了日本。第二年，福特T型车在日本的产量达到了10000辆。 1930年 ，丰田佐吉把自己发明的自动纺织机专利实施权转让给了英国普拉特兄弟公司，将100 万日元（相当于现在的1亿日元）的专利转让费交给丰田喜一郎用于研制小型发动机并在三年 后获得成功。 1933年，丰田自动纺织机械公司设立了汽车制造部，这就是现在的丰田汽车公司的雏形。两年 以后，第一辆A1型轿车和第一辆G1型卡车试制成功。丰田公司采用了福特的流水线生产方 式。 2017/11/6 工厂车间要告别流水线，拥抱“细胞生产方式” 值得思考 2 改造流水线 第二次世界大战结束后，在恢复生产的过程中，丰田喜一郎提出了赶超美国的口号，当时美国 与日本经济实力的差距是九比一，要赶超美国，丰田公司的观点是要10倍于美国人那样努力工 作。丰田公司上下形成了一种杜绝浪费，降低生产成本的风气。 当时，担任公司直属工厂机械车间主任的大野耐一为了实现公司提出的“适时生产”（just- in-time，即在必要的时候生产必要的东西）而采取的第一个措施是改变机器的位置 ，这样原 来只能操作一台机器的工人能同时操作三台机器，生产效率提高了三倍。 首战告胜的大野耐一又把眼光转向流水线，发现流水线存在许多问题。例如：传送带一启动， 整个流水线就以一定的速度开始移动，工人们在装配途中即便出现差错也不能控制，只能在完 成最后一道工序以后从流水线上撤下来时再返工。 由于发现问题也不能及时解决，而等到最后再返工时，就更花时间，所需要的成本也更高。于 是，大野就在流水线的每一个工序上安装了一个停止开关，一旦发现问题，工人就拉一下开 关，流水线停止，警灯自动开启，技术人员和管理人员马上赶到现场帮助解决问题。 这一招非常有效，问题及时得到解决以后，产品的质量明显提高，也大大降低了成本。由于大 野耐一对公司发展的显著贡献，他得到了重用，被提拔为分管生产的副总经理，这样，他的一 整套管理方法很快就在全公司得到了推广。 所以，大野耐一被公司内外誉为“丰田生产方式之父”。 1973年的石油危机爆发以后，丰田车的节能和质量受到外界的关注，“丰田生产方式”也被公 开介绍出来。所以， 日本的制造业都以丰田为榜样，对以往的流水线进行了改造。 3 告别流水线 2017/11/6 工厂车间要告别流水线，拥抱“细胞生产方式” 值得思考 上世纪80年代是日本企业的全盛期，世界500强中日企占了三分之一以上，可是，进入90年代 以后，随着“泡沫经济”的崩溃，八百伴集团、山一证券、北海道拓殖银行，一家又一家大企 业犹如多米诺骨牌似地破产，整个产业界处于一种惊恐失措和信心动摇的状态。 于是，一些头脑清醒的企业家开始对过去的做法进行反省，无论是经营战略还是生产方式，也 就是对以往被国内外推崇的日本式经营管理进行开刀，以便尽快摆脱困境，重整旗鼓。这时， 一位名叫山田日登志的管理咨询专家开始受到关注。 山田日登志毕业于南山大学法语系，先是当报社记者，后又在歧阜县生产性本部工作，主要是 为当地企业开展经营管理方