岗位分级管理的探索与实践.doc

岗位分级管理的探索与实践 企业的竞争归根到底是人才的竞争。面对日益激烈的人才竞争和部分人才的流失，如何探索适应我院自身发展和稳定人才的用人、分配机制，最大限度地调动各级各类人员的积极性和创造性，有效地吸引人才、留住人才，实现企业持续发展的需要，是人力资源管理部门急需解决的问题。 一、探索人力资源有效管理途径的必要性 2002年初，院党委在认真分析油田内外严峻的生产经营形势和市场压力，从我院生存与发展的需要出发科学提出了“加快推行人员的分层管理、分配制度改革，建立适应市场经济要求的激励机制”的总体工作思路，把人力资源的开发与企业生存及发展的需要紧密结合起来，把人员分层管理和分配制度改革定为人力资源有效管理途径的出发点，体现了我院自身发展的需要。其必要性主要体现在： 一是反映了我院广大职工的迫切愿望。去年3月，在院有关部门组织的调查问卷中，90%以上的人员支持和赞同人员分层管理和分配制度改革，它反映了绝大多数人的意愿。 二是实现人力资源由传统的身份管理向岗位管理过渡的需要。传统的管理模式是以工作为中心，注重的是对人身份、档案的管理，强调的是对人的使用，现代管理模式是要从尊重人、尊重劳动的角度出发充分发挥人的潜能，激发人的活力，按照岗位和贡献取酬，使员工在个自的岗位上发挥最大效能，创造最大效益。 三是实现个人职业发展的需要。任何人在任何工作环境中，都希望自己的工作得到上级对其工作的认可。但在目前现有的体制与机制下，这种认可主要体现在行政职务的任免上。由于受干部职数的限制，不可能每个人都能实现这个愿望，因此，需要建立各类人员不同的职业发展空间。 二、更新观念是人力资源管理创新的基础 把岗位分级管理作为人力资源开发的基点，是一种真正意义上的以岗位等级体现贡献与报酬的创新。而且，改革势必触及到一部分人的利益，如果因循守旧，瞻前顾后，无法实现真正意义上的管理创新。因此，我们坚持打破旧的传统模式，冲破旧的思维定势，以人为本，用现代企业管理理念指导我们的工作；认真学习现代管理知识，借鉴先进管理经验，在分析岗位现状及工资收入水平的基础上，确定方案总体思路。采取多种形式广泛征求意见，飞行论证多次修改，力求方案的可行性。 1、摸清岗位设置现状存在的问题 摸清岗位现状存在的问题，是进行岗位分级设置的基础。目前岗位设置存在问题：一是岗位界定宽泛、缺乏操作性。仅有职务职责描述，缺乏任职条件、工作目标等方面的规定。二是一定程度上导向了行政职务，由于行政管理职务系列与专业技术职务系列没有明确区分，导致技术水平较高的专业技术人员也走上从政的道路，一定程度上影响了技术发展，不利于技术质量水平的提高。三是因人设岗，导致人浮于事，挫伤部分人员的积极性。四是工作人员忙闲不均，工作效率低，全员的积极性没有得到充分发挥。五是职能分割，没有真正发挥现代人力资源管理所倡导的积极作用和分配的激励作用。 2、摸清工资现状与存在的问题 根据需要，我们对管理人员、专业技术人员、操作人员工资收入水平与北京、深圳、济南、东营等地进行了价位分析：总体上看，管理人员和专业技术人员的收入均低于北京、深圳、东营，操作人员收入水平均高于北京、济南、东营。 同时，我们与中石化、中石油勘察设计院进行了收入对比，如：长庆院、华北院、廊坊管道设计院分别推行了首席设计师、责任设计师和高级专家系列等管理模式，起到了激励员工自我发展和稳定人才作用。廊坊管道设计院从2001年配套实行了岗位工资制改革，拉开了一般员工和企业骨干之间的分配差距，中级以上专业技术骨干年收入水平在4万元-8万元左右；高级管理人员年收入在10万元左右，随着企业效益的提高企业员工的收入水平普遍有所提高，已经取得了预期的成功效果。济南建筑设计院改制后，中级以上专业技术骨干年收入水平在5万元左右，专业技术队伍稳定，市场饱满。而我院中级以上专业技术骨干年工资、奖金收入水平只有2.5万左右，显然，在市场和人才竞争力等方面均不能与兄弟院相比。因此，为了有效稳定队伍，提高收入，拉开分配差距，重点提高中层以上管理人员及专业技术人员的工资待遇，逐步与劳动力市场价位接轨是迫在眉睫。 三、实行岗位分级管理提供个人职业发展空间 为给职工创造个人职业发展的空间，有效地激励职工把个人贡献与企业效益紧密挂钩，我们把人力资源开发的突破口定位在实行岗位分级管理。 （一）岗位分级 把现有岗位分为管理、专业技术、操作服务三个系列；管理系列分为院正职、院副职、部门正职、部门副职、科员、办事员6个等级；专业技术系列分为总工程师、副总工程师、主任设计师、副主任设计师、一、二、三级设计师、设计员、实习员等9个等级；操作服务系列分为一、二、三等3个等级。 三大系列分别设置有对应的岗位等级工资标准，同一岗位可综合考虑从事本岗工作的时间、业务能力、技能等级和贡献拉开分配差距，执行不同