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日清工作的目的 (1)日事日毕 班中控制—班中瞬时控制及时纠偏；班后控制—当天工作当天清，对产量、质量、效率问题分析不堆积； 三不放过自清；员工自清为主、组织清是一级对一级负责。 (2)日清日高 目标动态日提高1%。日清工作的原则 (1)比较分析的原则 即对所做的事情与目标或计划相比较，分析现状与目标或计划的偏差(既可能是负偏差，也可能是正偏差；前者表明现状达不到目标，后者表明现状超过了目标)。对于任何一个有着进取心的员工而言，只有分析了偏差，才能进一步采取有针对性的措施。出现负偏差时，必须分析原因，并进一步采取解决方案；出现正偏差时，必须分析超出目标的原因，这样才能取得更高的成就。 (2)闭环原则 即日清必须要找出原因并拿出具体的解决方案。存在问题并不可怕。怕就怕在出了问题还不明白问题所在；出现好的效果也不见得可喜，如果不清楚好在哪儿，为什么好，那以后就没有好的可能。例如不良品率，对于某一阶段的指标不但要看到总体上是上升还是下降，还要分别找出上升或下降的前三位因素的反馈率，再反馈给相关部门拿出针对性的解决方案，并规定期限。下降固然可喜，但究竟是哪些故障的反馈率下降了，其必然因素又是什么，找到必然因素之后才能为以后的工作起好的推进作用，否则怎能确保在其后的工作中不忽略这一个必然因素呢？或是否存在某些子反馈率下降幅度较大，从而掩盖某一个正在大幅度上升的子反馈率？或者这仅是一种偶然现象呢？ (3)不断优化原则 即对每天(或下一步)的目标提出更多的要求。如果一直考评为Ａ，则说明措施得力；如果是Ｂ，说明措施还需强化和改进；如果是Ｃ，说明距目标要求相差太大。当然，以上三种情况，如持续较长时间，管理者就要研究：是目标过低？过高？是人员能力太强？太差？那么，再采取相应的措施。 日清管理自下而上的程序(三段九步) 表7－11日清管理自下而上的程序(三段九步) 三段 九步 第一阶段 ▲班前会———明确当天目标 ▲按目标和标准工作———生产按七项；职能针对七项按九要素 ▲填写日清栏———车间主任和巡检控制填写 第二阶段 ▲自清———按七项内容生产岗位日清填3E卡交班组长、管理岗位填写日清工作记录交科长 ▲考核———组长对每人考核确认后报车间主任 ▲审核———车间主任根据各班情况审核3E卡，并返回该卡；填写“日清工作记录”并上报 ▲车间记录记入分厂台账、审核所属人员的“日清工作记录”、发现问题三不放过、措施汇总上报副总 ▲公司副总汇集反馈并上报老总 第三阶段 ▲对日清中的问题分析、定出制度措施解决、提高目标水平 海尔OEC激励系统 ①分配机制———记点工资和岗位技能工资； ②用工上“优秀、合格、试用”三工转换； ③人员使用“三公原则”3E卡6S脚印； ④个人奖励上：“海尔奖”、“希望奖”、“合理化建议奖”发明命名“启明焊枪”等； ⑤对班组“合格、信得过班组、自管组”； ⑥质量价值券当时查明、当时兑现。 【总结】本讲主要介绍了OEC管理法的表现形式与运行程序，包括：OEC管理法的表现形式(三本账)、OEC管理法的日清管理、海尔OEC激励系统等内容。 本讲内容是海尔管理模式的精髓。海尔的OEC对任务的量化是下达指标，考核工作质量并实行奖惩，从而奠定了海尔的管理风格：严、细、实、恒。海尔要求把生产经营的每一瞬间管住。从生产到管理、服务，每一个环节的控制方法尽管不同，却都透出一丝不苟的严谨，真正做到环环相扣，疏忽不漏。 海尔OEC管理方法激活“休克鱼” 【案例】海尔管理模式在青岛红星电器总公司的运用 1985年青岛红星电器总公司引进国际先进水平生产线业绩辉煌，年产70万台洗衣机，年销售额5亿多元，1995年5月停产，负债率143%，资不抵债1．33亿元，1995年7月归入海尔集团。 海尔输入企业文化，同时进入资产管理、规划发展、资金调度、咨询认证五大中心贯彻海尔文化和OEC管理。通过开发新产品小小神童；34个处室改为6个；105个中层干部减为49个；第一个月扭亏为盈，11个月盈利10万多元；12个月盈利150万元；当年出口日本8万台；年销售额居全国第一，1996年获全国“十佳品牌”之一。 海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位 【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海尔的规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的ＧＥ公司也有相同的作法，其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的重复，终会变成现实的。 海尔的所有员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好———制度层好———观念层好：好的厂容厂貌，好的员工精神风范，好的产品和好的服务。为什么海尔会这样？因为海尔文化是企业的灵魂。