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扩张期权投资决策案例 HC公司是一家从事计算机软、硬件开发、生产、销售的中型企业，经过10年的发展，形成了一定的财力和知名度。高层经理与技术专家经过多次讨论，对未来10-20年市场需求结构与演化趋势取得了较为一致的看法。根据本公司的技术与财力基础，认为公司应该尽快进入家用电器（视听设备）领域，依靠领先进入和技术方面的优势，抢占未来信息家电行业的领先地位。公司内部将这一战略称为“蛙跳战略”。 在进入的突破口和进入方式的选择上，考虑到目前公司的财力和进入的紧迫性，高层经理认为收购一个中等规模的VCD企业是最佳选择。原因主要在于：VCD行业的竞争已经趋于白热化，其市场前景普遍地不被看好，而一个中等规模的VCD企业的前景简直可以说是“不妙”。在这种情况下，这样的VCD企业的市场价格可以说已经接近“谷底”。同时，高层经理普遍认为，目前VCD的市场并没有作透，换句话说，VCD并未真正达到市场饱和（分析略），在DVD产品大规模上市之前，收购企业的VCD生产本身有希望全部或接近于全部收回投资。当然，VCD生产本身是否赚钱并不很重要，最为重要的是它可以作为本公司实现“蛙跳战略”的跳板，而通过企业收购进入VCD行业是进入这一新行业的最为快捷的方法。 按照公司的战略，在踏上这一跳板后，在取得相关经验的基础上，至少有两件事可以考虑：（1）在适当的时机及时购置DVD生产技术和生产线，上马DVD，利用并扩大公司VCD的经销网络，力争使公司的DVD成为知名品牌。（2）在适当的时机及时购置数字化电视生产技术，并利用本企业的技术优势进行深度开发，使本企业的数字化电视在质量、性能以及生产成本方面取得竞争优势，成为国内数字化电视的第一品牌。从而，数字化电视普遍取代普通电视之时就是本公司蛙跳战略成功之日。 现在的时间是1999年，即公司投资VCD的时间；专家估计，合适的投资DVD的时间为2002年，合适的数字化电视生产技术购置时间为2003年，本公司研究开发期为2年，生产线购置时间为2005年。假定所有现金流量都是从生产线购置的第二年开始产生。专家估计的有关投资及现金流量数据如下（未避免繁琐的说明，已经将原始数据简化）： VCD投资现金流量 （单位：万元） 年 份 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 净现金流量 -100 30 40 34 38 19 0 DCD投资现金流量 （单位：万元） 年 份 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 净现金流量 -240 50 120 80 95 45 0 数字化电视投资现金流量 （单位：万元） 年 份 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 净现金流量 -100 -80 -220 50 100 200 200 年 份 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 净现金流量 300 300 200 200 200 100 0 一、传统评估与结论 公司根据长期经验，将经过风险调整的VCD投资和DVD投资的资金成本率确定为20%，数字化电视投资的资金成本率确定为30%。 （1）计算VCD生产线的净现值（以1999年为基准时间）为： 由于净现值小于零，说明VCD投资本身不可行。 （2）计算DVD生产线的净现值（以2002年为基准时间）为： 将这一结果调整到1999年为： 以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的DVD投资的净现值都为负数，说明DVD投资本身也不可行。 （3）计算数字化电视生产线的净现值（以2003年为基准时间）为： 将这一结果调整到1999年为： 以投资时为基准时间和以当前时间为基准时间计算的数字化电视投资的净现值都为负数，说明数字化电视投资本身也不可行。 VCD投资是公司蛙跳战略实施的前提，而DVD和数字化电视投资则是公司蛙跳战略的展开。在没有更好的投资机会可供考虑的情况下，如果如同上述计算所显示，三项投资的净现值都为负值，则公司的蛙跳战略将无法实现。这是穿透投资评估方法的结论。 二、期权评估与结论 上述传统的投资评估忽略了一个基本事实：对于公司蛙跳战略而言，是否投资VCD必须尽快决定，否则战略机会的损失是无可挽回的；但是，DVD和数字化电视投资是3年和4年以后的事情，公司自然可以根据自身和环境因素的变化，在