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海外电厂总承包项目进度控制管理思路探析 　　【摘 要】香港中华电力青山发电厂4x680MW燃煤机组烟气脱硫项目在项目落后4个多月的情况下，最后整体项目移交比合同工期提前4个月；越南冒溪2x220MW循环流化床项目比合同工期提前3.5个月投入商业运行，创造了越南电力建设史上的奇迹。笔者根据自己多年来从事海外项目进度管控管理的经验，对在海外项目合同遇到的问题及解决办法进行阐述分析，为兄弟企业进入国际市场提供决策参考并在一定程度上规避风险提供借鉴。 【关键词】海外；工期；控制 概述 工程企业在签订海外电厂EPC合同后，如何进行动态控制，保证项目在质量、安全可控的前提下，缩短工期，降低成本，是项目管理的终极目标。而按期交付业主是一个项目成功与否的重要标志。海外项目由于自然条件、政策因素的差异，海外工程的进度控制存在着更多不确定因素，已成为项目最主要的风险之一。 1 海外项目工期风险因素分析 近年来，中国走出去的企业越来越多，但成功的EPC项目却屈指可数。冒溪2*220MW机组工程总工期 38.5个月（合同工期42个月，每延迟一天单台机组罚款12万美金），这在中国工期已较长的业绩，确创造越南电力建设史上的奇迹。而数年来中外知名企业在该市场上纷纷折戟沉沙。许多公司因无法达到合同工期要求，合同违约被罚款，甚至履约保函被没收，中途清退出厂。 主要工期风险表现在以