P集团职能部门组织和人力资源管理诊断案例.doc

P集团职能部门组织和企业人力资源管理不是一个孤立的问题，人力资源问题的解决要考虑企业宏观经济环境、企业发展战略、人力资源市场状况和内部人力资源现状，以求取得全局最优。 P工程装备集团成立于上世纪80年代初，隶属于国务院行业管理部。成立之后的10年中，P得益于国内工业的快速发展和对工程建设需求的急剧膨胀，连续承接了国内不同行业大中型建设项目，迅速成长为业界的重量级企业。经过20多年的发展，P集团已成为国内工程设备供应商中的领先公司。 随着中国加入WTO，工装行业逐步开放，P集团在市场上已面临来自国内民营企业和国外跨国公司竞争的双重挑战，P集团目前的市场垄断地位逐步受到冲击，“公关”项目来源减少，行业领头羊地位受到严重威胁。P集团高层领导意识到，要想在未来日益激烈的竞争中继续保持优势，就必须尽快强化内部管理，培养和储备优秀人才。集团领导决定聘请专业咨询公司对公司现状进行诊断并帮助他们解决上述问题。 P集团管理层首先提出，集团现有的考核和薪酬激励办法已经越来越不适应人才竞争的要求。项目顾问为此针对P集团人力资源管理和人力资源战略，首先进行管理诊断。 项目顾问在工作一周后了解到，公司高层此前提出的P集团的远景目标是：成为中国的DKK（世界知名的工装设备供应商）。项目顾问通过对行业市场现状、竞争态势和发展趋势和进行调查、分析和研究，并对P的优劣势进行深入的分析后，提出：P目前与世界领先公司相比，还有很大的差距，P的战略目标与企业现实严重脱节，由此而制定的公司管理包括人力资源管理战略和制度存在重大偏差。 因此项目顾问认为，人力资源的诊断不能孤立地进行，需要帮助企业梳理战略思路，并应重新制定对P集团未来3-5年的工作有切实指导意义的远景目标，在此基础上制定人力资源管理体系的方案。项目顾问没有按人力资源咨询项目的一般程序来进行项目操作，而是在管理诊断部分加强了战略诊断的内容。管理诊断的流程框架参见图1。 一般而言，公司战略决定年度经营计划和资源计划，计划是考核的基础。P集团的经营计划主要是来自各项目部，集团公司层面只是进行简单汇总，公司缺乏通盘协调和对资源的合理调配，造成资源分散和浪费，使得公司在参与大项目特别是国际项目竞标时缺乏竞争力。随着公司规模的扩大和市场竞争的加剧，这方面的缺陷表现俞发明显。集团一直想改变这种现状，但推行效果一直不理想。项目顾问认为，问题的根源在于P集团战略定位有错误，导致战略步骤不明确。 战略和计划的不明确，直接影响了业绩考核和薪酬激励办法，咨询顾问通过调查、分析，结合行业特点，提出诊断意见。下面以职能部门为例，见表1。 表1 P集团职能部门组织和人力资源诊断 方案 项目顾问经过认真调研和深入研讨提出了解决思路，见图2。 解决方案的思路是从诊断到激励的若干步骤。项目专家向P集团领导指出这些步骤是一个整体，不能分割考虑其中一个部分。具体建议举例如下： 一、公司战略定位 项目顾问向客户提出，P集团的战略目标设定为在5年内成为国内同业首选供应商和亚洲地区的重要供应商，并为P选择国际标杆企业，将P集团与同业标杆企业的做全面的比较分析，为其得出实现战略成功的关键因素和主要战略举措。 战略思路确定后，项目顾问建议集团设立发展规划等职能机构，统筹负责公司战略规划，年度经营计划和日常经营管理的协调工作，加强公司的竞争力，这与P集团的想法不谋而合。在得到P集团的大力支持的情况下，项目组对P集团的组织结构进行了重大调整，为P集团的管理职能和功能进行了充实和完善。调整后的组织机构如图3。 P集团的员工发展一直存在“管本位”想象，集团员工”万众一心”挤向通往“职业经理层”这一独木桥，这导致了员工发展通路的堵塞，同时形成集团许多部门的“一仆多主”现象。项目顾问在P集团为员工设计了专业技术，专业功能管理和行政管理三条职业发展通路，并构架职业生涯发展计划框架；同时，项目顾问为员工的成长设置了内部和外部两个出口，内部出口的建立和拓展，更多地取决于集团的业务扩张，“水塘大了，各种鱼都有存在和成长的空间”，而对不同通路上的各种层级，项目顾问帮助P集团制订了任职资格和能力要求；在未来的人力资源部新增人力资源市场研究和分析的职能，当员工在集团内部发展遇到瓶颈时，人力资源部门协助员工寻求市场通路，为P集团人才的市场化奠定了基础。 同时，项目顾问根据P集团现状、人才市场供应状况和标杆企业岗位设置情况，对各机构和部门岗位和编制进行了调整和确定。项目顾问首先滤清P集团职能和业务部门的工作内容，并确定工作流程在各部门的节点和接口的位置，划分工作内容重点和节点的部门归属，在确定工作性质对人的能力要求和工作量的基础上，判断任职资格和人力配备。 二、建立公司的业绩指标体系 在理清了集团战略和确立了集团组织架构的基础上，项目顾问将集团战略分解，化成行动步骤，再将行动步骤转化