岗位说明书编制实施培训.ppt

工作分析与岗位说明书编制 指引 工作分析的作用 工作分析中的概念 工作分析的步骤 工作分析的实施 收集信息的方法 岗位分析实操中的问题 工作分析的作用 生成全面清晰的工作描述。 评价工作行为的经常性和重要性。 对一项工作所要求的知识、技能、能力和其他特征做出精确的估计。 说明工作职责与这些知识、技能、能力和其他特征的关系（判断哪些知识、技能、能力和其他特征对一项工作职责是重要的） 招聘和甄选。工作分析信息帮助招聘工作人员为组织寻找和发现适当的人，如甄选测试必须评估进行一项工作所必需的最重要的技能和能力。 培训和职业发展。了解工作所需的技能对建立有效的培训计划必不可少。 薪酬。薪酬常常与一项工作的职责和责任相联系，因此，需要准确评估不同工作应有的适当薪酬。 战略计划。有效的工作分析有利于组织的变革、减少及重新设计工作和工作流程，以适应不确定环境下的变化要求。 什么情况下做岗位分析 招聘的时候； 组织架构调整的时候； 新设岗位的时候； 新业务发展的时候； 流程再造之前或者再造过程中； 发现有问题的时候，等等。 根据岗位分析的结果、职责、入职要求，建立新的组织模型，成立新部门的时候，以及增加工作岗位的时候，增加新工作内容的时候，或者导入新工艺的时候，还有流程重组的时候等都需要变。 岗位分析应该经常做，因为岗位随时都在变，像人体一样，随时都在生长变化。但动态的调整，要有一个相对的稳定性，一年或半年就稳定在这个阶段，然后下半年再进行更新。 工作分析中的概念 工作分析：针对某项工作所有重要方面收集信息的系统过程。 工作描述：工作分析的主要成果，特定工作的书面总结 岗位说明书：有效完成一项特定岗位工作所必需的知识、技能、能力和其他特征的书面说明。 工作任务：产出一项成果（比如一件产品或一项服务）的一系列工作元素。 岗位：单个人所完成的任务与职责的组合。 工作分析的步骤 工作分析的实施 工作分析的实施主体：任职者、部门主管、行政人事部 收集信息的方法 观察法 面谈 问卷 工作日记或日志 1、观察法 直接观察法用于标准、工作周期短的体力劳动。工作分析人员在从事这些工作的人员中挑选出一个有代表性的进行观察，主要是观察其与工作相关的行为。必要的情况下可挑选两个或两个以上，以便进行比对。 2、面谈法 与在职人员进行面谈的同时可将观察法结合使用，而且这个过程中可以保持双向的互动，在职人员可以向工作分析人员提问，分析人员也可以通过面谈解释从工作分析中得到的知识和信息将如何来使用。 优点：直接，可以节省时间（适用于表达能力差的对象） 局限性，面谈难以标准化，不同的面谈人员可能会问不同的问题，而同一个面谈者也会无意识的对不同的回答者问不同的问题。另外，面谈者还可能无意识的歪曲回答者提供的信息。（勿进行集体面谈）——成本高 被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度，而且结果不便于统计，比较耗时。 3、问卷法 问卷法：拟制一份结构性的问卷，须包括关于工作、工作要求、工作条件和配备的一系列详细问题。 特点：一种较低结构化、更开放性的方法来要求在职人员用他们自己的话来描述他们自己的工作。 优点：花费少的时间，短期内收集大量有效的信息。 缺点：问卷具备的结构形式和程度与工作分析人员的个人偏好存在联系（没有最好的形式）。 应用：趁组织会议的时候统一发放填写，防止交卷拖延。 4、工作日记或日志法 工作日记或日志：是在职人员对工作职责、职责的频度和何时完成职责的记录。 特点：要求在职人员记录日记或日志。 优点：可以记录每天的工作信息，很好的区分日常和非日常的工作职责。 缺点：大多数人难以遵守规定坚持记日记。 适用于：管理人员、技术开发人员 方法的选择 虽然以上四种方法可以单独或联系起来使用，但是对于那种方法可以获得最好的信息并不能定论。各种方法不能相互替代，在特定的情况下，特定的方法会发挥合适的作用。 针对不同的需求，不同的岗位，不同的情况分别使用，构成一套比较系统的岗位分析方法。 岗位分析实操中的问题 岗位分析的是岗位，不是具体的人（分析的是职位而不是具体的这个职位的承担者） 任职者要积极参与进来(能让所有的任职者明白他的岗位职责，明白他和其他岗位之间的相互关系，知道这个岗位是在什么情况下，什么背景下工作，需要什么样的入职要求，本人离这个要求有没有距离。) 要澄清任职者和其主管的角色(除了让任职者参与，还应该把分析报告或结果，经过他的上级直接主管的首肯。) 强势部门或者有些高层会不配合 分析对象会夸大工作的重要性（既然知道未来可能有些高层不配合，也知道有些员工会不自觉地夸大自己工作的重要性，就要提前预料到相关情况，并准备好要采取的措施。） 岗位分析的内容应该避免违法的条款（比如工作时间） 实施计划 岗位说明书定义：有效完