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准确定位是企业发展关健 　　在参观完济南派克机器有限公司的厂房车间后，记者对派克公司总经理杨勇先生进行了专访。 据杨总自己讲，他从事门窗设备制造已经二十多年了，经过多年的摸索，他觉得做为门窗设备制造领域的企业，必须要有一种引领行业发展的意识，在企业的自身发展上，要有准确的定位。 定位市场的需求 杨总给记者讲叙了他到德国去学习的感受，他说在德国看到一些企业，对客户的态度、对事业的投入让人十分感动。作为一家企业，说真话，办真事，为客户解决实际的问题，这才是好企业。 急客户之所急，想客户之所想成为了杨总对于派克员工的要求，杨总说：“我们说什么不重要，重要的是对方想听什么，我们生产什么产品不重要，重要的是客户确切需要什么产品。中国许多企业闭门造车，自我感觉良好，但为什么产品没有销路呢？第一是赢利模式有问题，第二就是产品不符合市场需求。国外企业对于市场十分了解，针对市场需求来生产，所以说做企业如果有责任感，就要对客户有责任感，做设备的要懂得引领行业。” “派克”管理层、技术人员都有护照，随时可以参加国外一些展览、会议。随时去了解国外市场的需要，了解客户到底要什么，客户不需要的东西就是垃圾。要做好客户服务，教给客户多一些，我们就会少麻烦一些，西门子产品的说明书非常厚，几乎客户遇到的所有的问题都能找到答案。如果我们的说明书仅仅有几页，那就是对客户不负责。在“派克”，销售人员要给技术人员做老师，告诉他们客户需要什么。“派克”的产品出口到50个国家，产品50%出口到外国，用事实证明，如果企业用心做产品是可以赢得国际市场的。 杨总强调：企业的创新重点在观念上，而不是产品上，对客户、对行业、对市场要有把握。创新是多角度的去思考，去探寻。创新是颠覆，所有人都看到的东西，不是创新，一个提议九个人同意一个人反对，反而可以听听那一个人的意见，如果十个人都同意，可以直接否定。创新的要从市场找，要去找客户的需求，而不是企业自身闭门研究。 定位企业的目光 当谈到中国制造在国际市场上的情况时，杨总痛心疾首地说到，很多外国人认为中国产品是垃圾，质量低劣，而这样的产品也是确实存在的。中国与国外发达国家因为发展时间不同，确实存在差距。企业应该促进消费者的成熟，外国很多企业生产产品会告诉消费者，哪样行，哪样不行，而中国企业总是想告诉消费者自己的产品是万能，利用消费者的幼稚，这种出发点是错误的。 德国人天生会制造机器么？不是的。他们的产品质量好是源于这个民族的严谨精神，他们的完美主义文化铸就他们的产品。而中国人则“也许”、“大概”、“差不多”，这种能凑合就凑合的的文化毒害了我们上千年。事实上，就应该该用锤子就要用锤子，不能用扳手。 现在很多中国企业急功近利，只看眼前的利益。长期利益与短期利益间的矛盾要调合，没有短期利益，企业生存不下去；不注意长期利益，企业做不长。杨总认为中国制造在国际上声誉不佳与跟国中国企业目光短浅有关，很多中国企业只能看到眼前的利益，这使得企业意识不到危机。为此他还打了一个形象的比喻：经营企业的眼光就好像一个人开车，如果开车时能看到100米外，因为看得长远，能够提前发现问题，并有时间做出反应，那么出事故的概率就很低；如果只能看到5米内的距离，那么就会事故不断，危机频发。企业也是一样，要看得长远，对于未来才能有明确的判断，从而让企业长久发展。发达国家自工业革命后经历几百年发展，而中国则改革开放发展几十年，人们对于产品的理解，对于企业如何在市场中立足还不够清晰，容易过于着眼于眼前利益。 定位管理的身份 在谈到企业管理时，杨总认为，作为企业领导人要有四个身份，第一要像皇帝，说一不二，承诺必须履行。第二要像老师，要教会他怎么做人，做出正确的人生引导。第三要像好朋友，比如员工失恋了，要怎么帮助他。第四要像亲人，将员工当成自己的弟弟妹妹、当成孩子，真心的去关心他们。“派克”在员工管理上提出五点：团队、成果、尊重客户价值、执行力、爱心。其中最重要的是成果，要形成有价值的结果，所有的投入都是成本，没有成果就是亏本。要教育员工遇到问题要多问为什么，找到问题根源，从根本上解决问题。对于制定工作目标，一定要高要求，就算完成不了也能达到80%，如果只要求80%的标准，那么结果可以只有60%，人性是懒惰的。对于员工要多表扬、少批评，人都有逆反心思，鼓励多了才能形成好的团队。管理需要学习国外先进经验，但不能照本宣科，你的员工并不是德国人，管理要需要符合国情。 另外杨总还特别强调，企业领导要学会“两分”，一是分钱，二是分权。要让员工学会承担起责任，自己去处理问题，企业领导人不应该去思考所有的问题，而是要发动员工的自主性。企业一旦形成好的制度，离开谁都可以运行下去。杨总说他有一次出国十几天，一直在担心会不会有