管理经营理念和方法 研讨会.ppt

主讲：白建文执行董事 第一章 乐庭的管理理念 第二章 新亚的管理和发展模式 第一节 矩阵式管理 第二节 集权与分权 第三节 人力资源体系 第四节 三项指标、四大法宝 第五节 领导行为 第三章 业务理念方法思考 第一节 关于服务 第二节 关于质量 第四章 理念汇编 一、营和谐气氛，创团结企业 没有谁家的小孩是打骂成材的，越骂越坏，越打越坏 ； 少罚款或是不罚款，多教育，少奖金，多表扬，多荣誉 ； 不准骂人，不准训人，不准给脸色，不准给态度， 不准冷淡下属 ； 多交流 、 多谈话、 要尊重下属；要给下属面子，多包容 ； 管理要公平、公正、公开 ； 公开表扬，单独批评（必须要心平气和） 。 二 、 关于选、用、育、留 电线部、胶料部只招高中生、中专生及技校以上 ； 办公室文员不外招，只从车间提； 大学生一定要从工人做起，非不得已不从外部招干部 ； 自己培养，竞聘上岗，不培养接班人不提升 ； 轮岗 ； 强调价值观和企业文化 。 三 、 品质 部门要独立， 品质要提升，品管要加强； 五 、对特保客户，基本客户无条件打样，只需事后检讨成功率就好了。 六 、 目标 多宣导两三年后的目标；多制定月度目标，有成绩要多庆祝，多聚餐，多喝酒。 七 、当总经理12年来最有成就感的两点 培养人、选拔人、用对人; 搞好企业文化。 一、价格一样就比品质、交期、服务、关系 ； 二、品质、交期、服务、关系一样就比价格。 学习解放军，强调严明纪律，严格要求。严不等于苛，首先对自己严；严不等于以罚和骂代管、以罚和骂代教。学习松下、王永庆、郭台铭、李嘉诚、乐庭就是学习解放军。 矩阵式管理 分权与集权 关于人力资源的体系 重申三项指标 重申四大法宝 领导行为 组织原则： 民主集中制原则 划跑道，写规则； 找选手，定目标； 勤稽查，加油跑。 搭班子，定战略； 带队伍 “迅速实现规模化经营，追求高品质和规模效应下的利润最大化”。? 1.规模最大化：①经营总量达到行业上游或领先规模； ②形成一系列具有强大竞争力的大批量生产的拳头产品； ③新产品达到行业中游以上规模。 2.高品质指： 产品品质达到行业上游或最佳水平。 3.利润最大化：利润率和利润总额达到行业上游或最佳水平 我们要用各种方法努力打造新亚品牌。品牌能带来客户，品牌能带来溢价。 狮子和老鹰的故事 故事启发： 利益和责任。 不要黑箱理论，要玻璃箱理论  过去TCL在集团管理上一直有一个突出的特点，就是对企业管理团队的充分信任和授权。因为他相信信任和授权是一种有效的激励，这也的确加速了TCL管理干部的成长，而TCL以往大 部分的项目都是以这样的经营方式成长起来的。但是现在他感到： 利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。 每个部门应由公司来定战略、搭班子。 事业部要绝对权力和不受制约权行不行？ 绩效主义毁了索尼。 郭为何说独裁为公，如事业部这样说?对吗？要搞成诸侯制吗/中央集权集体领导。民主后一定要集中。划跑道--------- 谁对事业部的事情成败负最大最终责任？ 中央集权，事业部被授权。我没给你不能抢。划跑道，定游戏规则的权力在总部，不要把听取意见当成抢你的权干涉你的内政。 控制加班是不能让其成为人均效率低下和品质低下的遮羞布。 《新入职员工“十个一”辅导管理规定》 《试用期管理规定》 《人才梯队建设管理制度》 《行政代理人制度》 《电线部操作人员技术等级管理规定》 《关于各级管理人员人力资源绩效考核指标的通知》 《半年/年度工作评价管理规定》 《末位人员降职降薪的管理规定》 《员工投诉管理制度》 《关于加强对加班时间的管理的通知》 《关于白领人员月休息天数调整的规定》 《关于工会成立的公告》 《赤那思管理学院兼职讲师管理规定》 发展自己 ，发展他人 没有什么魔法可言。英雄领袖的经验就在于他们能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他自己，建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；此外就是激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。 选 拔 人 才 的 标 准 简化版 价值观 境界 能力 全面版 价值