资产管理理解与改革框架.pptVIP

2004年8月5日 CHANGAN AUTO POV STUDY| 保密 IBM Confidential 资产生命周期管理的总体工作思路 资产生命周期管理的总体工作思路 公司总体处在由建设阶段中后期，公司资产管理重点处于从基础建设向营运管理转变的初期 建设期高盈利性和资产因果关系滞后，资产运营管理问题在建设期总体表现不突出 掩盖了资产管理的一些重要问题，对资产运营管理持久盈利带来较大风险 资产生命周期的闭环没有形成，造成投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险 项目管理没有实行项目管理制，成本，质量和进度分职能管理，降低了项目的总体质量 接驳费的高毛利特征将主要精力集中在市场的开拓，忽视营运管理，近期造成较大的安全风险，长期对营运的盈利能力提高带来挑战 建设期的高毛利特征缺乏对资产调配和处置的积极性，总体处于空白阶段，对需要进入置换的成员企业无法可依，造成潜在的成本压力 1、资产生命周期闭环管理没有形成，加重了投资规划和项目建设的短期行为，为长期的营运盈利带来巨大风险 1.1优化投资管理的驱动性较低，投资管理较为粗放 现象 投资驱动增长的倾向突出 通过投资带动收入的倾向较为突出 投资和资金管理结合刚刚开始出现 投资管理考核较为粗躁： 2005年涉及投资的考核指标只有资产回报率，EVA（实际运行效果不好） 投资管理流程刚刚试运行，各部门没有形成统一认识： 固定资产投资管理办法在2005年8月5日刚刚试行，在公司没有得到充分重视和推广 设计阶段的经济性重视不够： 规划的评审主要以设计评审为主，经营部门很少参与对其经济性的评审 1.2工程管理重点集中在工程的进度，对工程的质量管理和成本管理缺乏驱动力，不仅带来安全隐患而且缩短资产实际使用 2、燃控股工程项目多而且杂，工程人员的总体素质不高，为工程的管理带来极大挑战，财务风险较大 项目多而杂 场站：10 ？ 高压管网：1－2个？ 市政管网：2000－3000个 不可控因素较多 市政的要求 拆迁的协调 老百姓的协调 其他配套施工的影响 城市管路状况的不明确 现有管管理模式虽然一定程度控制了风险，但没有形成管理的闭环，工程总体质量不高，管理模式面临变革 核心问题：建设期阶段缺乏资产生命周期管理体系，为持久盈利和安全稳定供气带来较大风险 缺乏将资产投资和资产长期收益结合运作体系, 投资管理驱动力缺失 投资和收益缺乏紧密结合, 导致投资管理驱动力缺失，造成潜在投资失控 缺乏将资产管理长期需求转换为近期要求的传导机制, 资产管理缺乏驱动力 重短期经济利益，轻未来安全稳定供气 重接驳费收入, 轻气量增长 重工期, 轻质量 重市场开拓, 轻运营 建立驱动力和资产生命周期管理关系是解决问题的关键 资产生命周期管理的总体工作思路 英国燃气的组织模式 英国燃气组织结构演变 British Gas控股集团在业务链中位置 完整的供气业务 勘探和生产 LNG 传输和配送（英国境外） 发电和燃气存储 全球性机会寻找，国外下游天然气业务 批发天然气给长期客户，如Centrica，Enross，Teeside，International等 UK Distribution (UKD)为Transco下属燃气管网运营商 UKD背景 NGT（National Grid Transco）国家电力供应公司，集团下的一家核心业务公司，从事燃气管网的建设和经营 2004年，UKD占NGT总销售额和利润额的26% 业务主要集中在英格兰中部的三个核心地区 拥有英国最大的燃气管网，覆盖英国1/4的面积（约6万平方公里，大小相当于4个北京市）. UKD业务 拥有4个网络 管道总长度为130,000 km 管网终端用户达1,100万 UKD的企业目标 追求更快捷、更高效的运营和安全的最佳实践 为更好地适应市场变化并体现集团战略，UKD于2003年提出名为“The Way Ahead”的变革计划 平衡业绩, 成本和风险 构筑世界一流竞争力 建立灵活、可复制的组织模式 新组织架构简练清晰，突出了对业务发展和安全保障的平衡追求 核心业务部门的职能定位更加明确，强调信息的管理和共享，充分体现了效率和协同 对新奥的启示 以总原则为出发点指导资产管理体系 在保证业务快速发展的前提下，兼顾安全等要素，注意业绩与安全的平衡发展 以资产的总体投资收益规划为主线, 指导工程建设规划和运营规划, 确保收益实现 充分发挥规模优势, 建立专家队伍致力于作业流程优化设计和最佳实践的推广 在功能单位的设置上，最大限度地追求“共享”，实现资源的最佳利用 关注信息技术平台的应用，强调信息的流转和共享，有效地支持管理决策 武汉港华燃气公司 对新奥的启事 以总规划为经营管理的前提 建立单项投资收益管理模式 对不同单项制定不同的指标 资产生命周