推动管理整合实现并购价值【精品管理资料】.pptVIP

推动管理整合 实现并购价值 中国进出口钢材结构差异较大，进口高附加值钢材比例高，出口中低档钢材比例高；国产钢材国内市场占有率逐年提高，2008年达到97.14%，其中长材为99.49%，板带材为94.8%，管材为97.0%；我国钢铁产业受国际金融危机的冲击影响较大，2009年以来出口钢材数量和单价均大幅度下降，进口钢材数量增长，我国钢铁产业国际竞争力受到削弱。目前，我国钢铁行业与国外钢铁企业的竞争主要是争夺国内外高附加值钢材产品市场，中国钢铁行业处于由大向强转变的重要时期。 但是，钢铁产业长期粗放发展积累的矛盾日益突出。一是盲目投资严重，产能总量过剩。截至2008年底，我国粗钢产能达到6.6亿吨，超出实际需求约1亿吨。二是创新能力不强，先进生产技术、高端产品研发和应用还主要依靠引进和模仿，一些高档关键品种钢材仍需大量进口，消费结构处于中低档水平。三是产业布局不合理，大部分钢铁企业分布在内陆地区的大中型城市，受到环境容量、水资源、运输条件、能源供应等因素的严重制约。四是产业集中度低，粗钢生产企业平均规模不足100万吨，排名前5位的企业钢产量仅占全国总量的28.5%。五是资源控制力弱，国内铁矿资源禀赋低，自给率不足50%。六是流通秩序混乱。钢铁产品经销商超过15万家，投机经营倾向较重。2008年下半年以来，随着国际金融危机的扩散和蔓延，我国钢铁产业受到严重冲击，出现了产需陡势下滑、价格急剧下跌、企业经营困难、全行业亏损的局面，钢铁产业稳定发展面临着前所未有的挑战。应当看到，钢铁产业在经历了长期粗放型扩张后，必然要进行一次大的调整。现阶段，我国城镇化、工业化任务依然繁重，内需潜力巨大，钢铁产业发展的基本面没有改变。必须抓住机遇，制定实施钢铁产业结构调整和振兴规划，促进钢铁产业平稳运行、健康发展。 按照保增长、扩内需、调结构的总体要求，统筹国内外两个市场，以控制总量、淘汰落后、企业重组、技术改造、优化布局为重点，着力推动钢铁产业结构调整和优化升级，切实增强企业素质和国际竞争力，加快钢铁产业由大到强的转变。 宝钢集团、武钢集团和鞍钢集团三巨头产量只占全国总量的不足两成。而美国前四大钢企占全国总产量超过六成，日本前四大钢企则超过七成 一、钢铁生产总量过高，供给大于需求 二、钢铁产品出口大幅度下降，进口明显上升 三、国内市场需求增长，但供需矛盾仍十分突出 四、大中型钢铁企业盈利下滑，亏损面扩大 五、铁矿石超量进口，贸易秩序混乱 兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择，一次成功的兼并或收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场，并进而实现快速增长这一具有高度诱惑力的发展目标。 一、钢铁生产总量过高，供给大于需求 二、钢铁产品出口大幅度下降，进口明显上升 三、国内市场需求增长，但供需矛盾仍十分突出 四、大中型钢铁企业盈利下滑，亏损面扩大 五、铁矿石超量进口，贸易秩序混乱 兼并收购无疑是企业做大做强的一个重要战略选择，一次成功的兼并或收购可以迅速帮助企业扩大业务规模、增加人员规模、占领新的市场，并进而实现快速增长这一具有高度诱惑力的发展目标。 关键问题是在并购之后忽视或者没有能够实现并购方在战略、资源、业务、人事、文化等多方面的有效管理整合。从某种意义上说，并购后的管理整合效果将决定并购的最终成败 然而，不容忽视的是，兼并收购是一项不容易成功的工作。有统计数据显示，国际上企业兼并收购的失败率高达60%。通过分析发现，很多企业兼并收购之所以失败，关键问题是在并购之后忽视或者没有能够实现并购方在战略、资源、业务、人事、文化等多方面的有效管理整合。从某种意义上说，并购后的管理整合效果将决定并购的最终成败 管理整合是企业重组成功的关键。遗憾的是，并不是大多数企业都意识到管理整合的重要性。国际咨询机构的一项研究发现，只有低于20%的企业在兼并收购之前细致地考虑过整合方案。另一方面，兼并收购后留给企业设计并且实施整合方案的时间又少的可怜。同样根据国际咨询机构十多年对1400家企业并购案的分析，一个企业只有两年的时间抓准机会通过整合提升企业价值。两年之后，产生协同效应的机会就消失了，而并购失败的概率大大提高。因此，即使具有良好的战略意图，但如果无法实现并购后的有效整合，那么并购，即使是强强合并，也仍无法获得真正的成功 并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。所谓协同效应就是通常所说的1+12效应，即并购后企业生产经营活动的整体效益大于并购前两个独立企业的效应之和。 并购方中的弱势方往往对主导方的发展思路并不完全清晰，并且对于本方在未来新公司的定位和可能获取的资源也会心存疑虑，这样势必会影响后续的进一步整合。战略整合对于不