管理流程讲义 第3讲流程图的绘制方法.doc

第3讲 流程图的绘制方法 【本讲重点】 流程图的有关问题 绘制流程图 生活中的一条原则：如果一件事情我不能在5分钟之内解释清楚，我就不会去使用它。 　——菲利普·克罗斯比 （由公司经理转成的福音传道者） 流程图的有关问题 1．流程图的通常画法——矩阵式流程图 表3－1　矩阵式流程图 总裁 运营总监 生产管理部长 物流公司经理 营销公司经理 子公司的经理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。 纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。 2．流程图的层次 ◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。 ◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。 ◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。 3．流程图的编号 ◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。 ◆编号为管理信息化提供依据。 ◆在ERP等系统里，编号代表节点。 ◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。 ◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。 ◆标明流程图的页数。 ◆注明流程的主管部门。 4．图示方法 ◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形： ■第一种图形　椭圆，只表示开始和结束两个节点。 ■第二种图形　矩形，表示任务。 ■第三种图形　菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。 ◆进口、出口与交叉 通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。 一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。 两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。 5．管理标准和管理表单 管理标准是一种表格，与流程图相匹配，是对流程图的解释。 ◆第一栏是任务名称。 ◆第二栏是跟流程图对应的节点。流程图中不明白的地方，依据节点查管理标准。 ◆第三栏是任务程序和重点，也是最核心的一栏。 例如年度生产计划表有三个程序，第一个是生产管理部编制的公司生产计划，第二个是报运营总监审查的程序，第三个是报公司总经理审批的程序。 管理表单就是对各种管理工作规定的规范化表格。设计表格时要考虑与管理信息化系统相关联，要有节点号。 6．绘制流程图的步骤 ◆第一步　描述公司原来的管理流程。 ◆第二步　重新界定参与流程的部门和范围。流程再造的前提是组织结构的流程化，哪个环节发生变动，都要重新调整组织结构。例如物流中心跟销售公司合并了，流程图就要重新界定。 7．绘制流程图的原则 ◆完整性。描述流程时要表达完整，对各个环节不要遗漏和重复。 ◆简明性。图文表达要简洁明了，如果原有的流程看起来不简洁，或者不清楚，在描述的时候要注意把这几个流程矩形方块用红笔圈一下，提示那将是改造的对象。 ◆便于计算机操作。重点是流程图、节点的编号和管理标准的制作等。 绘制流程图 【案例】 图3－1　公司主导业务流程示意图 第一阶段　市场开发 1．节点Ａ2，市场开发 ◆营销部进行市场调查、公关活动及客户开发。 ◆营销部业务员与客户洽谈，获得业务定单。 ◆将定单报送生产技术部和财务部评审。 2．节点Ｂ3、Ｇ3，合同评审 ◆生产技术部根据车间生产能力和生产计划安排评审营销部报送的定单。 ◆财务部根据毛利率评审营销部报送的定单。 ◆将评审通过的定单通知营销部。 3．节点Ａ4，签订合同 ◆营销部与客户签订合同。 ◆根据签订的合同向生产技术部下达承接任务单。 第二阶段　安排生产 1．节点Ｂ5，安排生产计划 ◆生产技术部向车间下达生产任务单和限额领料单。 2．节点Ｅ5，车间生产 ◆按任务单向各班组下达生产任务。 ◆各班组安排生产计划。 3．节点Ｅ6，印刷或后加工 ◆按照定单的要求安排印刷或后加工生产。 ◆持限额领料单领取纸张和生产辅料。 ◆质检员进行生产过程中的检验。 4．节点Ｆ6，发放材料 ◆物资供应部及时按生产需要发放材料。 5．节点Ｄ6，生产过程中的检验 ◆质量保证部的质检人员参与生产过程检验，随时把好质量关。 ◆进行各次检验的原始记录。 6．节点Ｄ7，完工检验 ◆质量保证部根据质检要求完成出厂检验工作。 ◆将成品运送成品库。 ◆需要补印和返工的产品，由车间下