【精选】情景领导：如何有效引导员工发展.pdf

情境领导： 引导员工发展的诀窍 情境领导Ⅱ （SituationalLeadership Ⅱ）是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，针对特定的目标或 任务，经由时间的累积，达到最高的工作成效。也可以说，它是协助下属在工作上转变为能够自动自发、自我指导 的一种过程。 情境领导Ⅱ的基础，是建立在下属的工作能力和工作意愿（发展阶段）与领导者所提供的指导和支持（领导型 态）之间的互动关系上，而这种关系是针对特定目标或任务而言的。唯有当领导者的领导型态能与下属的发展阶段 相匹配时，他的领导才能成为有效的领导。 想要获得有效的领导结果，需要对下属有深入的了解，诊断下属处于什么样的发展阶段，这可以帮助领导者选择 与之对应的最恰当的领导型态，以发展下属的技能、调动其积极性、并实现企业目标。 诊断下属的发展阶段 员工个人的发展阶段是两个因素的组合：工作能力和工作意愿。 工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的与任务相关的，并且可转移的知识和技能，它随着时间的转 移而获得。与当前目标或任务具体相关的知识与技能来自教育、经验，以及在他人指导下的实践。可转移的知识与 技能是 “通用”技能，它可以与许多目标和任务相关并运用于多种情境，譬如，计划、组织、解决问题和良好的沟 通能力等。判别工作能力最好的方法，就是从他的工作表现去看；在适当的指导及支持下，随着时间的推移，工作 能力是可以成长、提高的。 工作意愿则是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。积极性是指个人对 目标或任务的兴趣和热情，能够由一个人的专注程度、活力、精力、面部表情，甚至言词等行为举止当中看出来。 信心是指个人感觉能够在其领导没有提供很多帮助的情况下实现一个目标或执行一项任务，是一个人相信自己有做 好某件工作的能力。如果积极性或信心两者之中有任何一项显得低落或缺乏，则工作意愿必然是低的。 发展阶段依具体的某一个目标或任务而定，并不是对个人技能或态度的整体评分。依照在特定目标或任务上所 具备的工作能力强弱和工作意愿高低，员工个人的发展阶段共分为四种（见图表1）： 四大发展阶段 D1 热心的生手 处于D1阶段的下属对目标或任务有兴趣和热情，但缺乏技能和经验。 D2 憧憬幻灭的学习者 处于D2的下属通常已经发展了一些与目标或任务相关的技能，但还未达到胜任的程度，受到挫折后，会感到沮丧、 不知所措、迷惑，丧失积极性。 D3 能干谨慎的执行者 处于D3的下属有较好的与目标或任务相关的技能，但他们的信心却并不稳定，有时会迟疑、无把握、犹豫不决， 有时会缺乏信心、显得自责，进而对目标或任务失去兴趣。 D4 独立自主的完成者 处于D4的下属已经完全掌握目标或任务，并感到兴奋，具有积极性和有理由的自信。 重点讲解：D2——憧憬幻灭的学习者 这个阶段的员工工作能力一般，工作意愿低，其主要特征包括： ·具有某些知识与技能，未达到胜任的程度 ·受到挫折，也许准备退却 ·沮丧、倍受打击、不知所措、迷惑 ·正在发展与学习；需要打消顾虑，认识到犯错是学习过程的一部分 ·不可靠、反复无常 案例 David从毕业就在一家大型汽车零配件公司做操作员，已经做了五年的时间。这五年中，他由一名普通的操作员成 长为公司的技能模范，他做出来的配件产品合格率可以达到99%。由于他的突出表现，4个多月前，他被提升为生产 主管，负责管理12名操作员。当David被升职负责生产团队时，他非常兴奋，感到非常的自豪。但是很快，David 就认识到主管的工作比他最初的想象要难得多。他再不用自己去操作机器，但必须通过下属来完成任务。公司的部 门领导一直很信任他，虽然他负责的产品质量已经出现问题，但仍然相信他能胜任这个新职位。David和他管理的操 作员们关系都很好，但是他对自己的工作不像刚开始时那么有激情了。他不清楚如何通过下属们来完成任务，也不 知道怎样纠正出现的质量问题。 David 目前处于哪个发展阶段？ 前面提到发展阶段是在特定目标或任务下，工作能力和工作意愿的组合。在带领团队完成合格产品这个目标下， David的工作能力和工作意愿是怎样的呢？ 工作能力即个人针对某一特定目标或任务所表现的既有知识、技能和可转移的知识、技能，它随着时间的转移而获 得。David带领的团队负责的产品质量已经出现了问题，并且 “他不清楚怎么通过下属们来完成任 ，也不知道怎样 纠正出现的质量问题”。这说明他目前的能力还不能胜任，工作能力弱。 那么工作意愿呢？工作意愿是个人针对某项具体任务或目标的积极性和自信心的衡量尺度，它与态度相关。首