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【精选】教您全面认识末位淘汰
第1 页
末位淘汰制全解析
引言:
末位淘汰制在GE 和华为等众企业的成功使用,使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产
生一种错觉,以为应用了末尾淘汰制就可能导致任何企业的成功。如今,许多中国的企业也
纷纷效仿该种制度,末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是通过
末位淘汰制这样一种强势管理,给员工一定的压力,激发他们的积极性,但是末尾淘汰制
真的可以确保企业的成功吗?本文就由人力资源专家——华恒智信为我们全面解析末尾淘
汰制度。
在绩效考核中,不得不提一种特别的制度:末位淘汰制。具体而言,末位淘汰制是指工
作单位根据设定的目标,结合各个岗位的实际情况,设定的考核指标体系,并以此指标体系
为标准对员工进行考核,最后根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。
该种制度在许多企业中都有较好地应用,比如GE,比如华为。其更是因为美国通用电
气公司(GE)的多年使用而闻名。末位淘汰制这一绩效管理方式由美国通用电气公司前CEO
杰克 ·韦尔奇首先提出并在通用电气公司实践运用的。杰克·韦尔奇是一个竞争心很强的个
体,他早年在GE 工作时,因为自己得到的年终奖金与比他绩效差的员工没有显着差别而深
感不安,觉得深深挫伤了自己的工作积极性,因此,一直都想着要拉开优秀员工与落后员工
之间的奖励距离,造成一种大家都争优秀的气氛。这个理想最终在他担任GE 的CEO 之后,
通过末位淘汰制得以实现。杰克 ·韦尔奇命令各层管理者每年要将自己管理的员工进行严格
的评估和区分,从而产生20%的明星员工(“A”类),70%的活力员工(“B”类)以及10%
的落后员工( “C”类)。C 类员工视其实际表现会得到一到两年的改进缓冲期,逾期无改
进这则被解雇。通过坚定不移地 “不断裁掉最差的 10%的员工”,通用在韦尔奇的近20 年
治理期间市值增长30 多倍,成为华尔街的宠儿。
GE 的成功使末位淘汰制受到关注,甚至让许多人产生一种错觉,以为应用了末尾淘汰
制就可能导致任何企业的成功。如今,许多中国的企业也纷纷效仿该种制度,但是末尾淘汰
制真的可以确保企业的成功吗?
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
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某大型企业的老总邱金良(化名)最近也在思考 “该不该实行末尾淘汰制”的问题。下
面我们先来看看邱总遇到的问题。
邱金良的这家企业以前是省纺织工业厅直属的一家大型纺织厂,5 年前改制之初,企业
人浮于事,效率低下,干部能上不能下,员工能进不能出,成本居高不下,市场占有率日益
萎缩。
3 年前,邱金良眼看着企业走下坡路,下定决心改变现行的人事管理制度,在参考了众
多知名企业的做法之后,末位淘汰制被当作一件法宝引入了企业的人事制度中。其目的是
通过末位淘汰制这样一种强势管理,给员工一定的压力,激发他们的积极性,改变企业精
神面貌。该制度规定,每年年底对所有员工进行 360 度评价,各部门得分名列最后 10%的员
工将被淘汰。
制度第一年实行,邱金良感觉效果还是很明显。一大批平日表现不好的员工得到处理,
员工的工作积极性有了很大的提高,公司在市场上的表现也有了很大起色。
但是,由于末位淘汰的推行,也带来了一系列问题,比如,到底淘汰多少比较合适呢?
如果淘汰的比例过高,则容易造成后备力量跟不上、员工心理负担过重、同事关系紧张等现
象,而淘汰比例过低,又起不到应有的作用。还有就是淘汰后的安置,也需要慎重考虑。
而末位淘汰制带来的麻烦还不止这些,随着制度的实行,一些怪现象不断出现在公司:
比如小刘,他进公司5 年了,在设备安装部干活卖力,还曾经因为提了好建议让公司降低成
本,所以邱金良对这一小伙子非常看中,打算培养他做后备经理,但绩效考评结果却很奇怪:
一年下来,小刘的名字竟然出现在淘汰名单里。经过调查,邱金良发现,被淘汰的员工中,
并不像想象中那么差,有些甚至还是平时挺勤快的人。干活越多的人,出错的概率越大;越
坚持原则的人,得罪的人越多;结果是这两类人年终的评分都很低,按照公司的规定,他们
被淘汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜,意见也很大,认为如果再这样淘汰
下去,将没有人敢说真话了。
因为末位淘汰制实行,公司销售部门在不利的市场环境中努力拼搏,取得了非常好的
业绩,实行几年后,已经很难从中选出最差的10%的人出来;即使选出这10%的员工,邱金
良也觉得他们不应该被淘汰,但是由于名列最后10%的员工被淘汰是整个人事制度改革的核
心内容,这让邱金良左右为难。
北京华恒智信人力资源顾问有限公
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