宗庆后谈营销.ppt

宗庆后的信用理念 信用是一切营销体系得以构筑的基石，是一切交易得以达成并持续的前提 营销如作战，一直充满了信心的和信任的团队是最难被击败的 营销链中最脆弱的是什么？是信用。娃哈哈在营销中投入最大的是什么？是信用。 使娃哈哈在这个世界上得以安身立命的第一个价值观就是诚信，在激烈变换的转型期，一切营销理念和模式都会改变，但有一条不会，那就是我们对信用的承诺 信用需要时间来建立，同时还需要同样的价值观和使命感来巩固 一个企业的信用是无须让别人来为你作证的，你只需自己为自己作证 商业上的信用关系不是用“滴血为盟”的办法来维系的，它需要的是一个利益安排机制：不管是谁，其违背信用之所得肯定小于坚守诚信之所得。 宗庆后的规模理念 一定的生产规模是效益产生的前提 在大众消费品领域，行业前三位之后的企业成长机会很少，而要冲进前三甲，足够大的制造规模便是第一条保证 没有规模，就没有主动权，如果产量对比悬殊，对手一降价，你怎么办？降，没有利润；不降，把市场让给对手 把鸡蛋放在自己最熟悉的篮子里 一个没有规模空间的产业是一个很难被放大的产业 产量与成本存在一个辩证关系，产量增长到一定的程度，其不确定的风险成本就会上升 规模风险的控制，必须通过竞争来实现，因此，规模应该是在盈利的基础上形成的 企业应该花更多的精力去建立自己的成长预警体系 宗庆后的布局理念 每家分公司都是一只现金奶牛；市场份额和利润，一个都不能少 一般都是在各地买地建厂，很少采取兼并或合作的战略 善用社会资源，善尽社会责任 始终坚持“双不”原则：不把投资地作为试验田，不把经营风险转嫁给投资地 品牌：所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量 资本：除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态 人员：所有分公司和均由娃哈哈杭州母公司派出精兵强将，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁愿暂缓 产品：所有分公司生产的产品均为被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低 设备：所有分公司使用的设备均为世界一流的现代化生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司 宗庆后的渠道 让营销链中的每一个人都有钱赚 在市场运作中，并不是越便宜的东西越有人去卖，也不是越高加的东西越有人卖。价格的高低是相对消费者而言，而在中间环节，高价产品如果没有合理价差，照样引不起经销商的兴趣，而低价产品如果价差合理，照样能打开市场 太大的经销商不符合市场重心下沉的发展趋势，对终端控制无力，容易造成窜货，不易管理；太小的经销商不能满足企业对市场销量任务的需要，培养周期过长 厂家在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力广告把市场冲开，达到销售的预期，这期间最重要的是把所有的人、财、物力倾注到网络渠道上，培育忠诚的经销客户群体 针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱市场的价格体系 对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个销售通路的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起者和治理者，应当是品牌生产商 头顶住，腰发力——头是终端、腰为渠道，头是靠什么顶住？靠品牌影响、店铺陈列、促销活动、价格优势。腰凭什么发力？凭稳固的信用关系，可持续的盈利空间，发达的商流体系。是头重要还是腰重要？因时而异，因地制宜 腰要发力，最重要的有三条：实力、速度、节奏。有了实力，便可以对经销商有更大的支持；速度则是竞争的焦点所在；节奏则是营销的秘诀，打有准备之仗，打有效之仗。这是一个营销型组织是否成熟的标志 宗庆后的终端理念 营销网络设计得再完美也要靠终端去实现 营销模式的好与坏不仅仅体现在对经销商的控制，也体现在对终端的争夺上 终端是营销实现的关键，但终端的实现最终要靠渠道的扩张力 决不饶过联销体自己去做，而是同联销体一起加强精细化市场运作。最合适的就是最成功的 终端争夺战最终的决定权是企业对整个市场的掌握能力 打通中间的流通环节，让产品在终端可以畅通无阻 市场要打穿，营销要做透。任何一块市场，都如同一口油井，浅尝辄止或过度开发，都不是理智的办法。其理想的模式是：通过整合营销，使之产生较长期的井喷效应 让营销环节中的每一个人都有钱赚，而且专心只做娃哈哈就更有钱赚 宗庆后的风险理念 一个不犯错的企业管理者，肯定是一个没有冒险精神而且不会有所成就的平庸者。关键要看一个人对待错误的态度，以及如何将犯错误的风