中国移动面临的风险基应对.doc

中国移动面临的风险及应对 没有一个企业能够永远高速成长，中国移动也不例外。前几年，中国移动的收入和利润一直呈两位数增长，被誉为“快跑的大象”。可到了2009年，大象迅速放慢了前进的脚步，甚至显露出步履蹒跚的迹象：2009年中期净利润同比仅增1.4%。 雪上加霜的是：移动通信市场日趋饱和、而资费依然在持续下降；未来数年，中国移动不仅需要在3G和宽带网络的建设上投入数千亿资金，更要为推动国产4G标准TD-LTE的成熟投入巨额资源，但是这些投资在几年之内都不可能带来任何利润。 客户流失风险 表3 中国移动客户数量变化趋势 单位：千户 　 2008年 2009年 2010年 客户总数 457,250 522,283 584,017 累计净增客户数 87,911 65,033 61,734 自2009年1月工业信息化部向三大运营商颁发3G牌照，中国电信市场开始迈入3G时代，然而3G将对中国电信市场带来哪些影响呢？ 3G可能引发中国电信市场的格局变化：中国移动面临用户流失的风险，而中国电信有可能借助3G超越中国联通。中国消费者对通信品牌忠诚度不高，约有1/3在寻找更好的选择。忠诚于某一个通信品牌的比例只有22%,远低于全球平均水平42%。有34%的用户属于寻找者类型，即他们重视运营商品牌，但对自己目前使用的品牌不满意，正在寻找更好的选择。 值得注意的是，中国移动正面临着用户流失的风险，中国移动在3G市场获得的6成用户的青睐，与中国移动现有75%的市场份额相比，这一比例明显偏低；特别是中国移动现有用户中有15%未来倾向选择中国电信（11%）和中国联通（4%）的3G服务，考虑到中国移动庞大的用户基数，3G时代中国移动的用户流失的风险值得关注。而中国电信则获得14%消费者的青睐，已大大超过中国联通，表明中国电信有异军突起的机会，有可能借助3G这一契机改变中国通信市场的整体竞争格局。 （二）全业务打包营销风险 全业务打包营销是什么？我们知道在2008年，中国电信业经历了一次大洗牌。中国移动合并了中国铁通，组成了新中国移动。而新联通和新电信也再分别吸收了两家效益不是很好的电信公司后诞生。中国移动在此次合并前只专注于移动通讯业务，而中国铁通不仅有移动通讯业务，还有固网业务。新联通和新电信都有自己的固网业务，而且发展都不叫成熟。合并后的中国移动在这块只能借鉴技术原本就不是太成熟的网通，发展固网业务，延伸业务范围，这是必然的趋势。这也给中国移动带来了风险。 在前不久中国铁通并给中国移动，虽然这是一个亏损的企业，但其发展应该并不输给南网通和北电信，中国移动必须面对现实积极地去看并认真了研究重组后战略。然而，全业务经营后中国移动不仅要考虑未来业务融合中的竞争风险，还必须高度重视目前仅仅是简单的固话、宽带、移动电话捆绑销售－－我称之为“全业务打包营销”的风险 从全国范围内来看，中国铁通的固网和电信、网通就没法比了。举例来说，一家企业用得是电信的固网业务，而移动业务是中国移动的，新联通或是新电信在改变其移动业务归属方面的成本优势要比中国移动改变其固网业务归属大得多，我们都知道建一个固网的投入要比建一个移动网络高得多，而且从微观上改变一个企业或个人移动业务的归属也要容易得多，也就是说，重组后谁的固网优势大谁在“全业务打包营销”中的优势就大，在用户规模是完全可能很快就产生变化。 也许中国移动为求稳妥不敢贸然采取大的动作，但我还是更多的感觉中国移动还是怕被铁通拖累，只是用自己“富余的力量”来帮帮而已，因此中国移动让中国铁通以子公司的形式独立经营。但是只有深化 “全业务打包营销”，才更有利于不远将来的业务融合。 （三）拆分风险 凭借得天独厚的技术以及政策优势，中国移动越走越高，但是高处不胜寒，在市场逐渐呈现一家独大的情况下，其将很可能面临被拆分的风险。 是什么促成了中国移动的快速增长并使其最终走向一家独大呢？可以说，是技术的先进性成就了中国移动；是政策的导向性成就了中国移动；也是竞争对手的缺失成就了中国移动。中国移动之所以形成今天的发展状况，包括两大类因素：第一类，中国移动自身发展的因素；第二类，诸多体制方面为其形成的先天优势。中国移动在为其取得不俗成绩感到欣喜的同时，也要看到前进道路上的荆棘，当前的形势并非是“高枕无忧”。中国移动对于目前的领先具有清醒的认识：仅仅凭借短期的技术优势和政策优势并不能将“胜利果实”永远掌握在手中。尤其在固网运营商获得移动牌照后，中国移动的优势将很可能被大大消解。只有全业务经营才能释放其未来的市场风险。目前中移动大力开展增值服务正是对空心化危险的一种应对。 近几年来世界电信改革的经验和教训表明，全业务运营不仅有助于电信运营商提高综合竞争能力