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基层班组长培训资料 观念分享 教： 不教而趋之战,是谓弃之 学习： 个人学习不如组织学习,团队学习才会激发斗志 学习与合作: 家财万贯,不如一技在身(学习) 万人异心则无一人之用(合作) 观念分享 求快求变: 企业唯一不变就是“变”,要贏就是要抢时间竞争。 改变： 感觉到人改变时,即是自己改变的开始 笨： 用同样的方法做事情,想得到不同的結果 观念分享 人才： 在个人的岗位上,能够实现公司的统一目标 管理： 使全体遵照指示去做,而且常常去查核,并做检讨改善。 工作情趣： 把工作当作游戏,即要投入,又要有乐趣。 想法改变意识就改变; 意识改变行为就改变; 行为改变习惯就改变; 习惯改变人格就改变; 人格改变命运就改变. 班组长定义 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达成公司的各项管理目标的管理人员 使命： 根据公司目标和现有条件，高效率地达成自己应承担的组织的目标或者被分担的工作。 任务: 指挥工作/基层管理人员 班组长在企业中的地位和作用 班组长是基层的一级管理，是班组的领导者。班组长在班组中实际起着公司、车间两级领导的代表作用，具体负责公司、车间所布置任务的贯彻落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。 生产管理的任务是什么? 就是要以最小的资源投入达成企业预定的目标。换句话说，就是要在一定的资源（人力、物力、财力）投入下获得最大的产出。 班组长日常管理要点 上班前 应提前10-15分钟到厂 先检视部门环境卫生 查看当日早上使用备料状况 当日生产计划再确认机台故障排除确认 5S检查 早会制 早会是指利用上午上班前5~10分钟的时间，全体员工集合在一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。 早会的内容 发出号令，集合人员 人员报数点到（通过报数声音确认人员精神状态） 总结昨天的工作 传达今天的生产计划和基本活动，说明注意事项 公司指示事项的转达 人员工作干劲的鼓舞 宣布作业的开始 班组长日常管理要点 上班中 检视机器、工具是否正常使用及保养 作业中人力不平衡有无即时处理或请求上级支援 有无依照生产计划之进度 查看每位下属的工作有无末依照标准作业 制程中，确认产品品质 测试及外检人员不良品查看，并追踪原因改善 有无人员工作情绪不稳定，应予协助 有无产品堆积情况，应予即时处理 随时准备4小时内之生产（人机料工具作业标准） 生产环境随时保持流畅 报表、图表查看 班组长日常管理要点 下班后 上级指示及下属反应问题应当日处理 次日工作准备 应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项、改善工作） 下班前应检视部门内工作环境及安全事项 查看当日工作达成状况，填写生产日报表 小结 初级主管，主要是督导性工作，经常性检查部门内的状况，并依状况采取必要的措施 初级主管相当的比率是从基层员工升任，基层员工主要是固定性工作，升任上来后，假如缺乏管理上的训练，就不易抓住工作重点，上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作 一个管理者，每天忙忙碌碌，甚至机械式的工作，这不是病，而是‘能力’不足 一个人得先具备一定的条件（能力），才能赋予他一定的责任，否则他是无法承担的，产生的结果是压力过重，工作成果不佳。 问题与问题意识 问题的定义： 现场管理者在降低成本方面最大的贡献来自于工作改善，而改善的意识又来自于问题意识。 问题就是现状与目标产生差距，不知道原因，需要知道原因，并且需要解决的事情。 异常问题 应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来，称为异常问题。 改善问题 希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与目标有差距，而希望提升实力，称为改善问题。 优秀班组长解决问题的思维原则： 外部出了问题，从内部找起； 部属出了问题，从主管找起； 工作出了问题，从自身找起； 今天出了问题，从昨天找起。 对待任何问题秉持“三不放过”的精神 发生问题，没有找到原因不放过 发生问题，没有找到责任人不放过 发生问题，没有整改措施不放过 改善的十种精神 1、舍去原有的观念，凡事求变求新 2、不要找理由，而是找方法 3、不能满足现状 4、改善对策愈多愈好，要因分析至少50点 5、错误立即改正 6、改善就是赚钱 7、问题未改善前不放弃 8、保持怀疑态度，连续追问5次为什么这样？ 9、一个人的创意可十个人共享 10、改善永无止境 改善的