【精选】海尔的物流革命.docVIP

海尔：革物流的命 “5年下来，我们今天至少避免了加入WTO后国内家电白热化价格竞争的泥潭，今后海尔还能不能持续发展，流程再造非常重要。”张瑞敏说。 以前，海尔集团下属的各个生产厂都是各采购各的原材料、零部件。当时向海尔供货的企业大大小小就有2236家。客观地说，这种多头采购，多家小分供方同供一种原材料的现状，已难以与飞速发展的海尔相适应。因为每个分供方的供货能力、技术实力和质量保证体系都参差不齐，肯定会影响海尔市场反应的速度、产品质量的稳定和成本的有效控制。 基于此，1999年初，海尔的革命首先在这里开始。33岁的海尔集团副总裁梁海山担起了组建物流推进本部的重任。 物流整合是海尔流程再造的重要一环。其做法就是借助网络的优势，按照优胜劣汰的原则，在全球范围内对原有的分供方进行资格排队，保留、吸收有国际供货经验的“正规军”，淘汰没上档次、小打小闹的“游击队”。 三年来，海尔的分供方从以前的2236家优化到现在的840家。国际化大公司的分供方的比例就占71.3%，其中世界500强企业就有50家。 梁海山认为，物流整合后暴露出来的问题证明了海尔进行流程再造是对的。他说：“如果我们不通过流程再造优化掉那些不合格的分供方，不但企业要蒙受损失，更重要的是不规范的操作和与之而来的利诱贿赂，还会败坏海尔业务人员的作风，让一批人倒下去，削弱企业的凝聚力，进而削弱企业的市场竞争力。这是很危险的隐患。” 物流整合不仅保证海尔能采购到高质量的零部件，还给海尔产生了巨大的经济效益。仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，到2001年降低10亿元。 更有意思的是，海尔现在只要一建新厂，它的分供方就会跟过去，在它的边上也建厂。分供方已将自己的发展与海尔这个大客户的发展捆在了一起。他们不仅向海尔提供质优价廉的零部件，更重要的是还积极参与到海尔产品的前端设计。例如，全球最大的电机供应商爱默生公司，一开始是给海尔供应电机，现在干脆到海尔开发区投资6000万美元建厂生产电机。张瑞敏说：“为什么我们会结合得这么紧密呢？因为我们不是单纯地压它的价格，而是把我们的产品给爱默生，让它给我们匹配最适合这个产品的电机，匹配出在市场上最有竞争力的产品。这样我们的产品能卖到比别人高的价格，它的电机也能获得一定的利润。这样双方都会有积极性，才会更多地开发市场，这就是我们全球化的采购。” 有采购，就会有仓库。仓库既是企业存储物资的地方，也是容易形成企业“陷阱”的地方。很多企业凭着预测和经验来组织生产，根本就没有按定单来组织采购和生产的意识，更谈不上即时的信息指令管理，导致采购原材料中存在着一定的盲目性，而生产出的产品又不可能迅速被市场消化，以致资金挤占严重，原材料、零部件长期堆在仓库慢慢贬值，直至成为无法变现的废物，进而将企业拖向死亡。 海尔的流程再造的目的是再造一个以定单信息流为中心的市场链流程。其最显著特征就是完全彻底的市场经济。通俗地说，就是企业的一切围绕着客户需求来运转。 海尔的物流配送中心的面积近一个足球场大、5层楼高，里面只有10个工作人员，9辆叉车和一辆辆无人驾驶的激光导引车、穿梭车在忙碌运转。“其实这个看似仓库的地方已不是仓库。”负责人王其林说：“这个承担整个开发区生产基地10大类产品的原材料与成品配送任务的物流中心，面积是7200平方米，但由于它是立体的，相当于31万平方米的普通仓库。更重要的是，因为企业按定单生产，这里完全采用网络信息化管理，所以原材料只在这里放不到7天，而成品24小时之内就发往全国的42个配送中心。” 物流再造后，海尔集团共减少了仓库面积32万平方米，相当于43个足球场大，仅每年节约的仓库租赁费就是5200万。“以时间消灭空间”，这是速度的魔力，是张瑞敏对海尔物流的定性。（摘编自《智囊》） 福特和MBL的流程再造 福特：重塑应付账款流程 20世纪80年代初，美国汽车业处在一片萧条之中，福特的最高管理层仔细研究了应付账款部以及其他许多部门，希望找到削减成本的办法。仅在北美地区，应付账款部就雇佣了500多人。管理层认为，通过实现流程合理化和安装新的计算机系统，可以减少大约20%的人员。 福特对自己加强应付账款控制的计划满怀热情——直到它开始留意马自达公司（Mazda）。一个400人的部门已经让福特感到十分振奋，而马自达的应付账款部总共才5个人。数字上的绝对差异让大家感到非常震惊。福特管理层认识到，造成这一差异的绝不会是健身操、低利率之类的东西。 福特管理层一步步提高了他们的目标：应付账款部不只是要减少100名员工，而是要减少几百名员工。之后，它开始着手实现该目标。首先，管理人员对原有系统进行分析。过去，当福特采购部填写一张订购单后，发送一份给应付账款部。随后，当材料控制部收到商品，将一份收据送到应付账款部。同时，供应商将商品发票送到应付账款部。然后，