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战略管理案例——巨人集团 1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。 1994年初,巨人大厦动土,计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款。不久,巨人大厦停工。巨人集团名存实亡,但一直未破产。 1998年,史玉柱开始做脑白金,在上海注册了健特公司,在珠海注册了士安公司。在这些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司,法人代表也是由他的一名部下担任,史玉柱的公开身份是策划总监,而双方私下签订秘密协议,史玉柱才是事实上的老板。 2000年脑白金销售额超过10亿元。史玉柱开始在媒体露面,他一再表示:“老百姓的钱,我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 2001年1月,史玉柱向公司“借”了1亿元,通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时,新巨人——上海巨人投资公司成立,控股上海健特。 2001年5月,通过系列运作,史玉柱将下属无锡健特90%的股权出售给了上海华馨投资公司,并担任上海华馨的决策顾问。然后通过华馨投资辗转将这部分资产卖给了上市公司ST国货,ST国货后来更名为青岛健特,在2001年实现盈利之后摘掉了ST的帽子。 问题： 1、巨人集团危机的根源 ？ 2、巨人集团的发展战略有那些问题 第一讲 战略管理概述 ——从科索沃危机看战略、战略目标、战略实施和战略观念 一、科索沃危机过程及启示 1、美、苏两个超级大国的对抗以及美、苏、中三国战略关系 2、以战略的视角对苏联瓦解的一些原因分析和从中吸取的经验教训 3、单极格局下各方的重新整合和战略关系的演变 4、以美国为首的北约的新战略——科索沃战略是这种新战略的第一次尝试 5、科索沃战争所造成的深刻影响和各方战略关系的重新思考 6、中国的战略对策 二、战略的定义 组织在激烈的竞争、对抗环境中，根据历史经验和现实态势，依照竞争各方的内外部环境和资源要素条件，制定组织的目标，并为实施这些目标所作的长期的、全局性的谋划。 三、战略的特点 战略是由组织的最高层制定并组织实施的 战略是根据组织所存在的内外部环境条件来予以制定的，以尽可能充分合理、有效地利用自身资源，去实现一个未来的既定目标 战略是动态的，带有较大的不确定性 战略应主要是长期的、全面性的 战略具有竞争性、对抗性 四、战略管理的一些重要观念 系统总体优化的观念（或全局观念），防止从局部出发的次优化 有限的合理性观念 资源有限的观念 把有限的资源分散于追求“全面优势”，就会有丧失原有优势的危险 权变的观念 “权变”意味着不仅要从原则上承认战略的制定和实施要随环境变化而变化，而且还必须有多种可供选择的方案以适应变化 长远的观念 避免目光短浅和短期行为 超前的观念 思想敏锐，能遇见事物发展的规律和趋势 五、现代战略管理的一些主要理论 1、资源配置战略理论 主要代表人物是美国著名战略管理学家安索夫(H.I.Ansoff)。他以环境—战略—组织(Environment-Strategy-Organization)三者为支柱，建立起企业战略管理的基本框架，简称ESO理论。他认为战略行动就是组织通过改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。安索夫把三个支柱要素各自划分五种类型：稳定型、反应型、占先型、探索型和创造型，并指出，只有当三个要素协调一致相互适应时，企业的经营总目标才会成功实现。 2、竞争战略理论 主要代表人物是美国哈佛大学商学院波特（M.E.Porter）教授，他认为企业战略管理的关键是如何确立企业的竞争优势。企业一般采取三种基本竞争战略：成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略，从而形成企业的竞争优势。 3、目标战略理论 主要代表人物是美国哈佛大学商学院安德鲁斯（K.R.Andrews）教授，他认为，“战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的，或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型”。因此，企业战略管理所要解决的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现目的。 4、自然选择战略理