工行云南省分行营业部绩效考核.doc

工行云南省分行营业部绩效考核 3云南省分行营业部概况 3.1营业部组织结构 云南省分行营业部属于二级分行，是工商银行系统的业务经营主体和核算主 体，是工商银行全辖昆明地区资本运营和重大业务经营的主体单位，对外资金汇 划清算中心，全辖支行财务核算、管理、评价和反映中心。从成立至今，业务不 断发展壮大，为积极促进昆明地区工业生产和商品流通的发展作出了重大的贡 献，机构、人员、资产规模也在十几年内迅速发展，现有职工3，122人①，2011 年上半年各项存款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比29.84%， 排名第一;各项贷款在工行、农行、中行、建行四大国有商业银行同业占比 25.91%，排名第一，是昆明地区重要的金融机构之一②。 商业区、居住区等进行合理布局，形成财富中心、贵宾理财网点、一般理财网点、 金融便利店等体系，使工行营业部的金融服务更加贴近市场需求。二是在省行的 大力支持下，分两批实施人力资源跨区域调配共计170人，加强了营销团队和客 户经理队伍建设，客户经理队伍的人员数量己经从原来低于建设银行到5月末超 过建设银行①。三是实施了网点产品计价积分考核办法，并向省分行预借绩效工 资，按月考核、按月兑现到网点员工，极大的调动了网点员工的工作热情和积极 性。 3.4.2劣势 建设银行、中国银行已经实现了省行直接管理到支行的扁平化管理模式，减 少了管理环节，加强了营销力量，网点柜面人员和客户经理数量都多于工行营业 部网点，并且建立了外出营销队伍，主动出击抢抓业务，对营业部形成较大压力; 农业银行管理模式虽与工行营业部相同，但其依靠网点数量多、覆盖面广，对工 行营业部的存款等业务构成一定威胁。 目前，全国性商业银行均己进驻昆明市场，且一些股份制商业银行的经营 管理模式更贴近市场、切合实际，决策环节少，政策的区域针对性较强，对具体 项目、具体客户的准入条件掌握较工行营业部更具弹性，抢夺了相当部份的优质 市场。一是他行整体联动优于工行营业部。我省经济发展相对落后，主要集中在 烟草、电力、有色金属等行业，客户集中度高，加剧了市场竞争。工行营业部现 有的营销机制和业务流程落后于同业先进行。在营销方面，无论传统的信贷产品 还是新兴的金融业务，许多商业银行都由总行、省行直接营销大客户、大项目和 单位主管部门，营销效率优于工行营业部，如云南省公路投资公司中期票据的发 行就是通过省建行的直接营销后，由省政府金融办直接指定建行承销，加之其它 商业银行如建行等，内部链条较简化，部门联动配合好，形成快速的市场反映机 制和高效的业务办理流程，在一定程度上占据了竞争主动权。二他行市场驾驭能 力优于工行营业部。目前，他行的市场营销已从简单的产品销售和推荐过渡到了 对客户需求的引导和培育上，从被动满足金融需求，逐渐转变为主动寻找业务增 长点，创新设计新产品，引导客户金融需求上来。如建行的专业团队直接面对客 户，针对客户具体情况进行引导，催生了云天化集团的中期票据承销业务。三是 他行竞争策略优于工行营业部。一方面，他行产品创新能力优于工行营业部。如 招商银行个人最高额循环贷款一次抵押，用途灵活，期限长，手续简便、通过网 银随借随还，基本可以覆盖我行消费用途的贷款品种。建行、招行、富滇等均推 出了面向中高端客户的优质产品，今年我行产品只有不到2%的收益，而他行达 6%以上。另一方面，他行产品联动营销能力优于我行。如他行利用个人委托贷 款竞争储蓄存款市场，个人贷款的收益提高了存款的吸引力，取得明显的效果。 再者，他行通过绩效指引营销效果优于我行，如建行通过全国统一的绩效分配体 制，柜员营销系统实现全国联网、实时显示业绩情况，产品计价，每日登记，每 月兑现，充分激发了工作积极性。而我行同样的客户、同样的产品，在不同支行 的网点享受到的服务均不统一。四是网点渠道配置优于工行营业部。云南分行营 业部网点总量比建行多，但网点窗口数量少于建行，表面上看，网点总量具有优 势，实际上网点服务能力、覆盖面、工作效率均低于建行。 3.5营业部面临的机遇与挑战 3.5.1完善省行与营业部高度整合和联动的职能。 把营业部定位为省行更为突出的核心市场，针对营业部一些一级支行规模和 效益已超过省内二级分行，建议对规模和效益突出的支行按照业务规模，在框架 和待遇上适当提高级别，体现正面激励，以培育一批既有资源优势，员工素质较 高的核心竞争力团队。 3.5.2加快产品和服务创新 充分利用营业网点和地域优势，调查分析客户需求，制定与整体业务发展战 略相适应产品创新战略，整合和优化产品流程，设计差异化产品，提升传统业务 与高端业务组合设计能力，适应客户需要。 3.5.3重视人力资源开发和人才培养 真正把人才作为业务发展的第一资源，以人为本，用人唯才，加快人才引进 和培养，当务之急应加强复合