精英招聘方法.ppt

* 精英选聘五步法 POWER Hiring “4A成功要素”选聘法 1、自信（assertive) 2、友善（affable) 3、有魅力（attractive) 4、口齿伶俐（articulate) 要素： 时间：15分钟内 效度：60%~65% 招募保证考察期限：三个月 对象： 应届毕业生 一年或更长？ 优秀人才的秘密 1、不会面试：最优秀的人才往往不是最 优秀的面试者（技巧、情绪、行为语言等）； 2、不会找工作：最优人才（前10%）不通过 普通渠道来发现工作机会； 3、不会轻易来：决策考虑； 4、不是全才：不具备职位描述 的全部要求。 招聘经理存在七个问题 1、不擅长面试而认为自己在行：相信直觉或固 定模式，不相信甄选系统的设计及其它成员 的评价； 2、不了解实际情况而拥有表决权：根据应聘技 巧、印象及准备充分来判断； 3、评价程序缺乏严格规定：没有评价问题的基 本标准，直率或最高主管决定雇用与否； 4、面试前30分钟更容易犯错误：凭旧习惯作出 评价结果； (招聘优秀人才时) 5、自认满意时便进入推销模式：引起求职者 对工作价值及前景的兴趣。导致贬低工作 本身且让求职者提出过高的薪资要求； 6、不知道处理法律事务：说愚蠢话做愚蠢事 是公司支付更多的辩护金或罚金；过度担 心成本，建立严格规定或程序，丧失优秀 人才的雇佣； 7、不知道如何谈薪资：要有一种兼顾短期及 长期职业管理及个人需求的协商机制，不 能当作一种交易去推销或成交。 招聘经理存在七个问题 (招聘优秀人才时) 高效雇用下属意味着经理取得了95%的成功，否则就自己想办法解决困难。 差水平面试官类型： 1、情绪化（知觉判断--------感觉好而非实在的优秀员工） 2、技术型（年限、技巧而非特质--------稳定而非优秀员工） 优秀面试官两种重要的思维技巧：聘用决策及信息收集。 工作思维与类型 提高招募实效 工作技能 应聘者 面试官 控制 理解 IN OUT 工作技能 应聘者 面试官 IN OUT 传统招聘50~70%有效 高效招聘80~90%有效 理解 评价工作能力而非找工作能力 IV.未被雇用 (正确决策) III.未被雇用 (错误决策----本来可以雇用) II.被雇用 (错误决策-----应聘者不符合要求) I.被雇用 (正确决策) 擅长 不擅长 擅长 不擅长 找工作 做工作 优秀人才选聘方法 使用协商而不是交易的方式进行谈判；以职业咨询的方式而不是一种推销形式进行招聘，应聘者自然乐意加入公司。 学习如何克服直觉与情绪化的雇佣倾向；要衡量应聘者的个性及工作业绩并首先要衡量业绩。 建立搜寻和聘用人才策略；是开拓市场行为，而不是做广告。 简单易学、准确评价；过去的优秀表现是将来工作表现的最佳依据。 除技能、经验、专业、能力及个性外，还要工作职责及义务，即对个人的要求。要确定基于工作能力的行为标准。 正确招聘 （Recruiting Right) 5 情绪控制 （Emotional Control) 4 广泛收集 （Wide Ranging Sourcing) 3 客观评价 （Objective Evaluations) 2 业绩描述 （Performance Profiles) 1 内容描述 要义 步骤 POWER-----5步法（独立、无先后顺序） 业绩描述(P) 明确每项工作的重要执行目标,遵循SMARTe原则: 具体的(Specific):具体细节或详细信息 可以计量的(Measurable):可以数据衡量 以行为为导向的(Action oriented):完成目标必要的行动 结果明确的(Results defined):不能含糊不清 以时间为基础的(Time based):目标的时间性 环境说明(environment described):企业文化、发展、压力、资源、政策等 业绩描述(P)方法 一段时间内取得成效所要做的哪些工作 将每种工作(技术/经验)转化为实际任务 制订职位业绩标准 标准法 微观法 宏观法 情绪控制(E) 对于大多数招聘经理,面试5~10分钟心理的评价程序就基本结束了。 好（或不好）印象形成后就会不断收集信息进一步佐证，反面信息便会疏漏或被屏蔽。 有70%的招聘决策是根据这种最初印象做出的。 这种决策大部分都与应聘者外在表现、文化背景、和蔼可亲的态度及智力因素有关。 推迟30分钟作出招聘决策，招聘失误将减少50%。 紧张情绪会增加招聘失误率 研究调查显示：75%的应聘者在面试时感到紧张。 这种情绪反应与发表公开演说、向别人发出约会邀请、要求增加工资等反应相同：口干舌、声音含混、答案肤浅、健忘、出汗等。 这是一种暂时现象，在10~20分钟