选煤厂向十二个方面要效益(征稿).docVIP

风劲帆满图新志 煤海号歌砺前行 哈尔乌素选煤厂原煤车间“向十二个方面要效益”征文 闫立印 车间是企业生产经营的基本实施组织。在面临矿区征地困难及哈矿减产的背景下，如何顺利的完成全年的生产任务、完成各项经营指标的问题，摆在了哈尔乌素原煤车间领导班子及全体职工的面前。车间干部职工集思广益。开展了诸如：技改技革、修旧利废、“四小”成果、科技创新等等手段积极应对。面向车间管理、生产、经营、安全等具体工作进行潜力挖掘，并取得了可喜的成绩。 通过梳理前期工作，对车间的具体实施手段，进行阶段性总结能够清晰地看出车间的管理正在向质量效益型进行转变。车间主要围绕了“狠降成本、向成本管控要效益”、“强化系统整合向信息化要效益”、“优化生产组织、向增量要效益”几个方面进行推进。 优化生产降成本 深化落实提质增效，落实降本增效，受到了车间广大职工的一致认可。车间加大了科技创新的奖励力度，鼓励广大职工对生产现场实际情况进行技改技革和技术创新，2017年上半年累计进行的修旧利废、技改技革、技术创新累计达24项，8项受到厂级奖励，奖励金额达到3.6万元。与去年同期相比提高40%，极大地提高了职工的积极性。 电耗是车间生产成本中比重最大的消耗，为了落实车间降本增效的目标，哈原煤结合原煤车间的输煤工艺流程及胶带机设备属性，对输煤胶带PLC自动化控制系统进行了优化升级，制作了“一键停机”。 首先，三套输煤系统投入了一键停机按钮后，为车间节省大量的电量。通过计算，三套系统每天能节省850度电，每月节省电能2.5万度约1.1万元。其次，通过优化改造，使集控员操作简单化，当破碎站停料时，只需按下一键停机按钮，一套系统就会按时间段分别停下，有效减少空转时间。 班组建设信息化 班组建设信息化主要是通过“班前会系统”及“班组信息化管理平台”两套软件来实现。车间在选煤厂的统一部署下，通过两年多的时间投入了大量的人力，对车间的制度管理、生产组织、基础台账、技能培训、成本管控等方面进行了全方位梳理。 厂里为车间的7个班组配备了4台电脑，分别运用独立账号进行班组信息化管理系统的应用与班前会系统的应用，各班组除班组长外均设有兼职内业管理员，协助班组长完成日常系统的维护与应用。 系统共设计有8个模块，囊括了车间的制度、三级台账、文件、设备、人员、材料、生产统计、成本核算等等相关事务。三级台账拆分上传数据达6872项，上传现场照片1486张，基本实现了无纸化办公。最大的特色在于对日常的检修、维护、材料配件消耗进行数字化统计，从单台设备到单套系统，从每一天到每一月到每一年进行统计。使单台设备的成本管控、故障分析的统计分析工作产生了质的飞跃。详细的数据使原煤车间的设备出动率提高12%，故障率降低6%。 三、材料配件科学管控 结合数字化班组建设严格控制成本，引导成本管控由粗放型向集约型进行转变。车间不断向广大职工宣传煤炭新形势下成本管控的重要意义。让职工牢固树立“成本既是效益”的经营理念。 车间对管理的所有工器具、材料、配件进行盘点。将所有的总成件、设备附件、资产闲置设备以及所有的应急物资，进行统计、清点。重新规范了物资的存放、管理、消耗等具体的监督管理办法。且将应所有的急物资录入班前会信息化系统，实现全厂应急物资的数据共享。 通过对材料配件的科学管理使原煤车间的成本消耗，由2015年的全年消耗1462万，降到2017年的全年消耗1064万，降幅达24.6%。车间还加大了对检修作业中材料管理的处罚力度，从源头上杜绝成本浪费，让全体职工形成“省钱”的工作意识。 以上三个方面分别例举了哈尔乌素选煤厂原煤车间，在“狠降成本、向成本管控要效益”、“强化系统整合向信息化要效益”、“优化生产组织、向增量要效益”几个方面的举措。 “提质增效、降本增效、创新创效、安全高效”不仅是选煤厂贯彻公司供给侧改革的关键举措，也是车间持续推进精细化管理、精益文化建设，实现生产运营管理提升，实现经营业绩提升的“双升”目标。车间将继续围绕“向十二个方面要效益”的管理模式，继续开拓思路、虚心学习交流、凝心聚力。为准能集团建设成为现代化综合能源企业砥砺前行。