美泰克公司的战略审计报告.doc

美泰克公司 战略审计报告 宋晓波 现状 目前形势 1992年，美泰克公司遭受了自20世纪20年代初以来的首次亏损，1993年和1994年的公司财务报表显示，业绩有了显著的提高，但是净利润还是与1988年的相差甚远。美泰克品牌一直是消费者最受欢迎的品牌（不考虑价格因素），在1993、1994年虽然公司业绩有了显著提高，但1995年再次亏损。持续的负盈利和每况愈下的业绩，让作为新任董事长的哈德利面临着严重的信任和经济危机。如何提高业绩创造利润，使公司平稳的度过世纪之交成为当下最急需解决的问题。 战略情况 使命 1989年美泰克提出以“为客户提供质量过硬、使用寿命更长的、返修率更低的、以最低成本生产的产品”为使命，认为质量和可靠性是顾客的最终需要。 1991年为了获得更广阔的市场，美泰克了改变一贯信奉的使命，调整为“我们的主要业务是打造世界级品质”。这次使命的调整将美泰克的使命由高质量扩大到所有的经营方面。 1995年提出：“集中发展北美的业务，专注于大家电，地面保养和自动售货机，并维护其强势的品牌地位”。 目标 1995年，在美泰克一年一度的股东大会上，新任董事长哈德利将1990年制定的短期内不可能实现的“将产品质量、多元化发展和全球化经营发展、提高盈利能力”等战略计划具体扩充为4个战略目标。 （1）“美泰克的每一个产品线都要成为行业中高利润的领先者。” （2）“在消费者满意度方面名登榜首。” （3）“发展北美地区的家电业务，成为北美第三大家电制造商（销售量）。” （4）提高北美地区电器和地板清洁用品业务的可盈利市场份额，达到6.5%的销售回报率、10%的资产回报率 战略 战略计划的制定为美泰克公司带来了许多变化。在董事会的支持下，哈德利将负责进行行业分析，以寻找可以收购的公司。当时，公司绝大部分的计划都是根据内部情况来制定的，缺少对外部环境的分析。美泰克公司战略可分为3个步骤： (1)通过和西门子的兼并和联盟促成全球化发展。 (2)采用不同的品牌名称以形成竞争优势。 (3)在各公司之间、产品开发、工厂和设备投资等方面形成协同效应。 政策 在美泰克公司确定的政策核心上，高质量始终居首位。出于对质量的重视，任何一项消减成本的计划，即使仅会对质量有一点点影响，都不会通过。而降低成本被排在第二位。美泰克非常注重树立公司忠诚和信用，公司的内部提升制度就明确体现了这一点。此时公司虽然发展缓慢，但是基本能确保研发。 战略经理 董事会 美泰克公司的董事会成员每年都要有1/3要重新选举，每位董事任期三年。从1989年到1994年，董事会的成员没有变化，其中3名董事是由于收购了芝加哥太平洋公司而加入的。 从个人拥有的股票份额上来看，高层管理和董事之持有4.8%的股份，公司60%的股票由散户持有。仅有的几个比较大的投资机构是持有11%的FMR公司和持有6%股份的戴拉维尔管理股份有限公司。 缺少新鲜思想的创新与碰撞，缺乏国际化和市场营销方面的经验，因此滞后了企业的发展，也到了改变的时候。 高层管理 美泰克的许多高级管理人员都是在公司一步步成长起来的，他们的职业生涯绝大部分融入了美泰克公司的文化。例如：作为董事长兼首席执行官伦纳德·A.哈德利先生，最早以成本会计师进入公司。 由于长期的本行业工作也让这些管理者拥有了更多本行业的丰富经验。 对于一个全球性的行业来说，融入了新鲜血液，有很多外来CEO的加入，使眼界拓宽。 外部环境分析（SWOT） 社会环境 经济 （1）在不景气的经济环境下生存并发展，是一个巨大的挑战。但是经济萧条期已经过去，消费者信心也在逐渐恢复，对于住房、汽车、家用电器等家庭大件都有增加。受世界经济形势的影响，美国主要家电市场价格比美国个人收入和消费指数的增长慢很多。 （2）在北美，1996年的销售预计比1995年会略高，但不会达到1994年的水平。尽管加拿大的家电销售量于1995年下降了8%，加拿大家电制造商协会还是预计家电业会以每年2.3%的速度稳定增长，在2000年时达到年销量390万台。 2、技术 （1）模糊技术已经被应用到检测和测量活动中。 （2）计算机和信息技术也日益重要。 （3）整个家电行业的制造商都必须要生产环保安全的产品，并大幅度提高产品的耗能效率。 3、政治法律 （1）NAFTA、欧盟和其他地区贸易协作组织的活动使具有更大需求潜力的欧洲、亚洲、拉美地区市场相继开放。 （2）而且爆发世界大战的可能性微乎其微，而环保意识也影响到了有关环境和能源使用的法律。 （3）家电业逐步停止使用氢氟氯化碳，困于减少氟氯化碳和氢氟氯化碳的使用会降低产品的效率，有可能导致多消耗能源 （4）世界各国的大家