第五章 现场（实地）管理.pptVIP

10. 定点摄影法（前后“照镜子”）； 11. 分工合作法； 12. 看板、目视管理； 13. 工具板； 14. 竞赛活动； 15. 文艺宣传； 16. 制作奖旗； 17.《改善单》（红单）； 18. 目标张贴法（每周红单目标）； 5S实施小技巧 19. 绿化认养法； 20. 红单连罚； 21. 有奖征答； 22.?关心我（新员工识别卡）； 23. 重点推广法； 24.?会议记录表（公布）； 25.?“要”与“不要”的清单； 26. 分级领导法； 27.?荣誉委员（卸任委员）； 28.?争议处理法（“申诉管道”）。 5S实施小技巧 四、企业流程再造 BPR，Business Process Reengineering 一种面向未来、以创造性思维、综合集成方法， 寻求流程根本改善的企业革命 第五章 现场管理 1.定义 对企业的业务流程作根本性的思考和彻底翻新， 在成本、质量、服务和速度等方面取得 显著的改善，使得企业能最大限度地适应 以“顾客（Customer）、 竞争（Competition）、 改变（Change）”（简称3C）为特征的 现代企业经营环境。 第五章 现场管理 （1）根本的 关注的是企业核心问题， 不是“如何把我们现在正在做的事情做得 更好、更快、更省”， 而是首先决定必须做什么以及怎么做。 打破常规是BPR的本质特点。 第五章 现场管理 （2）显著的 追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善， 而是要使企业业绩有显著的增长、极大的飞跃和产生戏剧性变化。 目标远大是BPR的起点。 生产周期缩短70％、成本降低40％ 顾客满意度、产品质量和总收入提高40％。 第五章 现场管理 （3）流程 关注的要点是企业的各种流程， 一切“再造”工作全部是围绕流程展开的。 即以流程为导向。 “流程” 一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。 即是一个价值链。 流程是企业的生命线，决定着组织的运行效率。 第五章 现场管理 （4）重新设计 对事物进行追根溯源，要抛弃所有的陈规陋习， 进行脱胎换骨的彻底改造。 创造发明全新的完成工作的方法， 对企业进行重新构造。 对传统的分工理论进行重新思考。 创造性地应用现代信息技术。 第五章 现场管理 2.流程再造与持续改进的不同点 对象：整个企业系统； 具体流程 假设：现有流程不好； 良好 期望：突破性飞跃，＞50%； 5-20% 性质：变革，重新设计； 原基础上改进 目的：增强柔性； 消除浪费 方法：打破原有规则； 确认原有基础 第五章 现场管理 3.流程再造过程示例 美国福特汽车公司北美货款支付部门 第五章 现场管理 4.误区 失败率高达70% 失误表现 第五章 现场管理 · 不以经营流程为中心。 · 限定流程再造的范围及所要解决的问题。 · 仅把经营流程的再设计作为目标。 · 满足于微小的改善。 · 克扣流程再造项目所需要的资源。 · 同时进行多个流程再造项目。 · 过早地放弃。 · 实施速度太慢。 · 自下而上地实施流程再造。 · 缺乏强有力的高层领导推动。 · 高级行政主管即将退休时实施流程再造。 · 容忍现存企业文化和管理态度阻碍。 员工心态变化 ? ?工作效率 ? ? ? ?  积极支持 抵触 抱怨/磨合 形成团队 第五章 现场管理 5.对策 建立学习型组织 通过培养弥漫于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。 具有持续学习的精神，可持续发展。 第五章 现场管理 如何建立学习型组织？ 五项修炼： 自我超越 改进心智模式 建立共同远景 团体学习 系统思考 第五章 现场管理 （1）自我超越