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中国移动人力资源战略与规划 ------石油大学经管院王西磊 中国移动通信公司简介 中国移动通信集团公司（简称“中国移动”）于2000年4月20日成立，注册资本518亿元人民币，资产规模超过万亿元人民币，中国移动全资拥有中国移动（香港）集团有限公司，由其控股的中国移动有限公司（简称“上市公司”）在国内31个省（自治区、直辖市）和香港特别行政区设立全资子公司，并在香港和纽约上市。主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。 中国移动通信公司企业战略 公司当前的战略选择 1.集中战略：集中战略中要有创新战略。提高自主创新能力，关键是要使企业真正成为技术创新的主体，为此中国移动多方面采取措施推动国内通信制造企业提高创新能力，在一些领域实现了重大突破。 2. 一体化战略：不同的品牌为不同层次的客户提供个性化的服务和多样化的业务，进行市场内部的扩张，以填补市场的空缺。 3.中国移动的国际化战略 中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。之后中国移动虽然收购Millicom和巴基斯坦电信都失败了，推迟了中国移动大举进入国际市场的步伐，但这并没有改变中国移动国际化的态度。 （二）中国移动一般竞争战略 1.差别化战略：在推出新业务上要比别的运营商想出更多的花样。在客户忠诚度高的的情况下，实行业务差别化战略以抢占市场份额，也可以保证我们的经济效益。也就是说，业务差别化造成的领先有时可以对接下来进行的业务造成很好的铺垫。 组织特点 中国移动是一家国资控股、海外上市、集团总部统管、子公司运营的通信运营商。其总部采取事业部制，制定全集团、全网内网络、市场、运营支撑、计划建设、人力资源、财务管理的制度和政策，并督导各个子公司执行之。各个子公司根据行政区划，展开具体的运营工作，向所辖范围内的客户提供业务和服务。这样的模式决定了总部需要的是创造力，各个省公司需要的是执行力。集团总部是大脑，各省公司是拳头，信息流动是神经，资金流动是血液。就这样，一个分工明确、行为清晰的通信巨人。 中国移动通信公司人力资源战略 第一， 基于战略的人力资源规划。 人力资源规划是企业战略在人力资源领域的承接点，它从战略出发，依据企业的使命追求，结合本企业人力资源现状，制定出一系列的人力资源政策，使得企业的人 力资源能够满足企业发展的需要 第二，基于战略的人力资源获取与配置系统。 中国移动在人力资源规划解决了企业需要什么样的人力资源的基础上，企业如何获取资源，并进行有效的配置成为人力资源管理链条的第一环节。此方面涉及员工招聘、选拔以及根据具体岗位的要求和员工的能力进行人员配置，这项工作在战略实施中至关重要。当公司开拓新的市场业务时，需要新的人才担任管理职位。中国移动人力资源管理对所需求的人才作充分的预测，需要什么技能的人才、工作的性质如何、需要多少员工以及何时人员必须到位，还必须确定这些要求是否能从公司内部得到满足。 第三，基于战略和职业生涯规划的培训开发体系。 中国移动未来人才的最佳来源是现有的雇员，公司可以在今天投资于雇员的发展以满足未来的人力资源需求。员工的培训和发展可与战略实施相结合，即按战略实施的要求，提供相应的新技能和行为的培训是企业获胜的法宝。中国移动人力资源对企业核心能力和竞争优势的支撑，根本上取决于员工为客户创造价值的核心专长与技能，而企业以战略与核心能力为导向的培训开发体系，将对培养和提升员工的核心专长与技能提供重要的支持，还能够激励和保留员工，提高员工的忠诚度。因此尤其强调的是，应留意核心员工的需要，并积极为核心员工的技能培训和职业生涯发展提供支持，他们是企业竞争优势真正的创造者，是中国移动人力资源管理重要的服务对象。 第四，战略性薪酬体系。 薪酬是员工激励和员工价值体现的重要手段，战略性薪酬设计要求薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，引导员工将努力集中到帮助组织竞争和生存的方向上去， 从而帮助企业获得竞争优势。此过程的顺利实施需要工作分析、工作评价技术确保内部公平，薪酬调查技术确保外部公平，以及整个薪酬体系管理的规范化、公开化 和透明化确保过程公平。 第五，以KPI为核心的绩效管理体系。 绩效管理是企业管理实践中重要、敏感而艰难的环节。战略性人力资源要求企业通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递，同时依靠绩效管理系统促进企业的 绩效改进，来提升企业的核心能力与竞争优势，因此绩效考核也从传统的德、勤、绩为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。 企业战略和人