【精选】第十九期：绩效考评面谈和沟通中最让HR困惑的24个问题.pdfVIP

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个 方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被 考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共 同制定接下来的目标与努力方向。 2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧： （1）BEST 法则，所谓 BEST 反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行 为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST 法则又叫刹车原理，是指在管理者指出问题 所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工 了，适时地刹车，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解， 发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。 （2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特 定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结 束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错 误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。 解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无 论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好， 差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不 满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息 传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反 馈才是有效的。 互动原则 面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自 己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动 地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与 压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改 进的目标。 基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做 的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都 是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据， 对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑， 且不应将它作为指责的焦 分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进 不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作 出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手， 分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的， 反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。 相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不 敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地 进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员 工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为 员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。 3、怎么避免面谈形式化？ 解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备， 员工需要做的准备，通知员工。 （2）准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效 改进计划等。 4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？ 解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限 比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）; 总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会 比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面 对分子公司进行考核; 职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公 司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI 考核方式。 5、绩效面谈中的汉堡