【精选】管理好员工的幸福感,可能初创公司的赢面就大了一半.pdfVIP

管管理理好好员员工工的的幸幸福福感感，，可可能能初初创创公公司司的的赢赢面面就就大大了了一一半半 你不能说 J 是一家胆怯的公司。 家初创企业正在大胆下注，要让自己成为美国价值 3500 亿美元的电子商务市场的 中坚力量。为了成功实现目的，J 需要提供更好的商品选择、更低的价格，以及 实现快速配送—— 些都是网络买家的需求，但至今没有几家零售商能满足。电商的 墓地已经人满为患，如果 J 一路蹒跚，它就会和闪购网站 Fab 拥有相同的结局 ——在被出售之前，它一共烧掉 3.25 亿美元，但售价却还不到烧掉的钱的十分之一。 J 在去年夏天的时候遇到了一些挫折，那时候它在扩张自己的产品线，销售的商 品范围从辣椒酱、运动自行车延伸到了 WowWee 私人机器人。它还改变了经营模 式，取消了会员费。在烧钱的同时，它的规模也持续增长，目前的员工数已经超过 900 人。但今年秋天，当 J 想要再融资的时候，却遭到了质疑。圣诞节前一周 它对消费者说，他们中的一些人可能无法及时拿到自己订的商品。虽然 J 说， 在 100 万个订单中只有 500 个会受到影响，但 怎么听都不会让人觉得是个好承诺。 J 位于新泽西州的仓库。 家初创企业在努力成为美国价值 3500 亿美元的电子 商务市场中坚力量。图片来源: Cole Wilson / 《纽约时报》 然而公司的创始人兼首席执行官马克·洛雷说自己并不担心。他说，将 J 和所有 其它失败的公司区分开来的，是“幸福感”——特别是员工的幸福感。 “我不断地问在 J 工作的人，问他们是否开心，”他说。“知道人们喜欢在 里工 作、并认为 是他们工作过的最好的地方， 一点对我来说很重要。” J 仓库里的员工。在一项内部调研中，一名仓库员工匿名写道：“我终于不用一 早醒来就在脑子里说‘啊啊啊，又得上一天班 了。”图片来源:Cole Wilson / 《纽约时 报》 J 为员工提供典型的创业公司津贴大礼包，比如免费饮食 （每周午餐，冰箱里有 红牛，橱柜里还有蛋白粉）、四个月带薪产假、不限天数的假期，以及可能以后某天 会值很多钱的股权。但是公司也有一些绝对不算常见的政策，例如标准化的、不可协 商的薪酬，以及员工友好雇用政策。此外，员工每天都能知道公司的生意进展得怎么 样了。 洛雷说，“透明度”是一个很大的词，“公平性”也一样。他说，它们能给人很好的感 觉，所以人们会尽力做到最好。信任员工，他们就会回报你。 其它的高管也有相同的观点，不过他们不一定会用相同的词来表达。初创圈已经从最 初的热潮期向冷淡期过度，但作为新公司，哪怕是公司正在挣扎着建立起来，他们还 是需要从长远上思考如何到达破晓期。 “很多硅谷的公司都建立在一种充满动力的文化上， 可能会掩盖很多问题，”迈克尔· 菲尔迪克 （Michael Fertik）说，他是 2006 年成立的名誉管理公司 R 的 创始人。“然后，当动力减弱的时候，公司的规模其实已经更大了，它们最初的使命 和文化也都被冲淡了。 个时候，员工们就没那么确定他们是在为一个适合自己的地 方工作了。” 菲尔迪克和他的同事们给的解决方案是建立一套“耐久的文化”。 项任务往往由首席 人力官来承担，并与首席执行官共同推进。 人力负责人手中的工具并不一定总是更好的福利和更高的薪酬。“我们不想简单地用 钱来抚慰人，”J 的首席人力官蒂娜·乔阿诺切里 （Deena Gianoncelli）说。 然而钱仍然在驱动着文化，市面上的资金也从未像如今 般充裕过。根据调查公司 CB Insights 的数据显示，独角兽公司 （即估值超过 10 亿美元的初创公司）的数量 —— 其中也包括 J ——在过去两年内涨了两倍。有人说，将 些写在纸上的 数千万的财富变为永恒价值的过程是一项挑战， 需要员工们付出他们能给的一切， 可能还得付出更多。 “领导一家创业公司是个残酷的追求，”企业家兼投资人杰森·卡拉加尼斯 （Jason Calacanis）最近在自己的博客上写道。“大多时候都是一场赴死之行，在等待自己的机 会到来的漫长时间里，你每天都用长到可怕的时间来工作……然后加入 80% 的阵亡 初创公司的行列。” 按照 种逻辑，如果雇有最聪明和最有积极性的员工，Jet.Com 或许有机会经历长久 的繁荣。 达斯汀·莫斯科维茨 （Dustin Moskovitz）是Facebook的联合创始人，现在是初创公司 Asana 的首席执行官，他认为态度真的可能事与愿违。他说，如果自己在 Faceb