医院建设---【构建医院核心竞争力的探索】.pptVIP

构建医院核心竞争能力的探索 广东省中医院 医院发展历程中的思考 现实告诉我们： 在激烈的市场竞争条件下，惟有核心竞争能力才能使医院保持持续发展的势头！ 要争“第一”，更要争“唯一”。 什么是核心竞争能力？ 核心竞争能力——是医院各种有形资源、人力资源、组织投入产出活动综合作用的产物，它主要体现在为患者创造价值的能力，而不是简单的与竞争对手相比的优势。 核心竞争能力具有什么特征？ 一、价值性； 二、稀缺性； 三、系统性： 一、价值性： “以市场为导向，以满足顾客需求为尺度”是构建核心竞争力的前提和最终评判标准。 是否成为核心竞争力关键是能否满足患者的价值需求，符合患者需求的程度越高，核心竞争力的价值性越大，竞争优势就越显著，优势就可以保持得越长久。 核心竞争力尤指医院长期发展过程中形成的独特能力，学不到、带不走、拿不去的“惟一”优势，其它人不易获取，所以具有稀缺性。 在多元化的医疗市场中，医院要依靠差异化的竞争策略，走“人无我有，人有我新，人新我优”的发展之路。 核心竞争力不是某一方面的个别能力，更不是某种竞争优势，而是一种聚合力，是多种能力的力量体系，是一个系统。 忽略了系统中的任何一种能力，都可能葬送整个竞争优势，如同链条总是在最薄弱环节断裂一样。 核心竞争能力的理论启迪我们： 我们实施的是以患者需求为导向的发展战略，从满足患者需求出发构建四个方面的优势： 一、成就一群名医； 二、提供最佳的诊疗方案； 三、建立一支高素质的服务团队； 四、在群众中具有公信力。 如何才能达到这个目标： 一、机制创新为核心竞争力打造基础； 二、文化管理为核心竞争力注入活力； 三、能力建设使核心竞争力充分发挥： 一、机制创新为核心竞争力打造基础； 通过分配制度和人事制度的改革，形成既有动力又有压力的运行机制，充分调动员工的积极性、主动性和创造性。 运用经济杠杆，建立物质利益与工作量正相关的管理导向，干好多得，多劳多得。 在考核工作量的同时，考核费用水平的控制，利益分配与量效相关。 绩效应包括科室发展状况、学术水平和业务能力，据此对科室进行分级管理。 按劳分配与按生产要素分配相结合，拉开收入差距，向关键岗位、关键人才倾斜。 “千斤重担众人挑，人人心中有目标”，目标完成情况不仅与收入挂钩，还与用人机制挂钩。 以完成目标状况为尺度，形成竞争淘汰机制，保持队伍的高素质，使优秀人才脱颖而出。 为人才成长创造条件，为人才的发展提供足够的空间。 从经验管理到科学管理再到文化管理是管理科学发展的必然趋势，也是医院发展的必然选择。 一个医院若要取得持续成功，5年靠的是机遇和干劲；10年靠的是领导和机构；15年靠的是制度和机制，20——30年乃至更长时间靠的只有文化。 规范只能解决基本任务的完成，只有文化才能激励员工明白自身工作的意义，并产生主动性和创造性。 为了形成核心竞争力，我们倡导： “病人至上，真诚关爱”的价值观 “创新”精神 “追求卓越”的信念 “以院为家”的理念 “务实”的工作作风 价值取向 导向行为 激励员工 凝聚团队 整合资源 医院决策选择时的取舍标准。 医院在战略上决定“做什么，不做什么”； 理念上决定“提倡什么，反对什么”； 在价值观上决定“追求什么，放弃什么”等等 取舍时，无一不体现着文化的鲜明导向。 我们始终把吸引病人、留住、服务好病人做为我们的价值取向！ 因此我们提出了： 技术优势+服务优势+信誉优势=让病人选择你 的优势战略。 医院文化对员工起一种“软性”的控制系统作用，它明确告诉员工，医院期望他们的是什么；他为所有员工提供一种走向共同方向的意识，给他们的日常行为提供了指导方针。一旦员工在内心认同了这个指导方针后，就成了他们内心选择行为方式的判断标准，成为他们内心的导航灯。。 医院文化把“我们的灵魂”与“我们的工作”有机地结合起来，使员工看到自身工作的崇高意义，产生一种自己在创造历史、贡献社会的感觉，从而形成强大的责任感和