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机密 重新审视公司战略与运营体系，迎接新的机遇与挑战 －附件六：绩效评估(KPI)建议－ 2003年7月15日 北京 * 完整的评价指标体系应该包括现实业绩的考评和潜力、能力的评价 业绩表现的评估 -关键业绩指标体系 潜力的判断 -自学能力强 -悟性好 -事业心强 -年轻 业绩表现 潜力 和 能力 高 低 尽 快 清 除 好 坏 重点 培养 保 留 人 才 提升业绩 ？ 找出原因 能力的判断 -协作能力 -职业道德 -组织能力 潜力和能力的评估 * 目标管理与绩效管理和评价 过程 重点 互动 过程 重点 互动 目标管理 关键业绩指标考评 * KPI业绩考评体系 三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 问 题 的 工 具 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI业绩考评体系定义 KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。 * 建立KPI业绩考评体系的工作将分为四部分 依 据 三 个 判 断 依 据 选 择 各 职 位 的 关 键 业 绩 指 标： 对 公 司 价 值 / 利 润 的 影 响 程 度 指 标 计 算 的 可 操 作 程 度 该 岗 位 对 指 标 的 可 控 程 度 每 年 年 初 由 高 层 管 理 人 员 和 财 务 部 门 制 订 公 司 整 体 经 营 计 划 和 财 务 预 算， 再 由 人 力 资 源 部 门 统 一制 订 每 个 机 构、职位 的 具 体 指 标 年 终 根 据 关 键 业 绩 指 标 的 表 现 对 各 位 干 部 进 行 业 绩 考 评 和 实 施 奖 惩 以指标为中心进行 工作管理和业绩考评 工 作要 点 负责人 人 力 资 源 部 依 据 考 评 管 理 流 程 定期计算指标 并制作报表 制订经营计划与财务预算 确定每一岗位的 关键业绩指标 每 个 经 营 期 末， 由 人 力 资 源 部 负 责 计 算 结 果 将 报 表 作 为 集 团 上 下 级 讨 论 业 绩 的 依 据 召 开 高 层 经 理 决 策 会 议， 针 对 指 标 进 行 工 作 总 结 及 计 划 管 理 高 层、财 务 部 人 力 资 源 部 * 根据工作性质、对企业的贡献和重要程度，将不同层级职员分为多个层级制定KPI指标并进行考核 部门经理级干部 适用人员：大项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度大 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、成本、公司费用、投资回报率等 总部 副总级干部 下属公司 职 位 特 征 适用人员：小项目经理 所在公司规模、贡献和重要程度小 考核期间为一季度 主要关键业绩指标：利润、投资回报率等 适用人员：各总监 负责企业一个方面的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：与整个企业经营状况挂钩 适用人员：各部门经理 负责企业管理部一个部门的工作 考核期间为一季度 主要KPI指标：根据各部门实际情况 * 每年年末，管理高层制订企业本年度整体经营计划，各部门和下属公司制定相应工作计划和预算 内容： 负责人： 具体内容： 企业整体经营计划 企业管理高层 企业资产回报、资产负债状况预估 企业整体费用、利润计划 项目研究与管理计划 新项目投资计划 部门 计划 各下属公司： 财务部： 人力资源部： 项目管理部门： 法律事务部： 总工程师： 各部门、下属公司： 项目开发计划或销售、成本、利润预算 公司费用预算 公司生产、营销、研发等工作计划 资金预算和投资回报预估 各部门和下属公司成本、费用、利润预算 资金预算 各项目和下属公司融资计划 资金调动计划 管理人员业绩考评计划 人力资源管理计划 各项目组、各顾问人员的工作计划 企业法律制度建设计划 工程建设预算与进度计划 年度工作计划 * 每季度由总经理主持召开高层决策会议，讨论各经理人员和下属公司的业绩表现及下季度工作计划 沟通计划 工作总结 交流沟通 收集 业绩数据 人力资源部负责从投资、财务等有关部门取得KPI数据，并填写干部考核表相关部分 由直接上级与各经理进行个别交流 听取该经理的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况 由总经理主持召开高层经理决策会议，总结本季度的经营